אף אחד לא מכין אותנו באמת לרגע הזה שבו הפעילות של החברה צונחת מ-100% לפחות מ-10%. מה עושים במצב הזה? איך מצליחים לעצור, לשנס מותניים ולהתקדם קדימה עם ראייה ברורה כיצד הספינה צולחת את המשבר?
במציאות שנוצרה, המלונות, האטרקציות השונות, המסעדות והעסקים הפועלים באילת נאבקים על זמנו וכספו הפנוי של כל מבקר בעיר. עם מציאות שכזו התמודדתי בתפקידי כמנכ"ל המצפה התת ימי. כיצד הצלחתי להתמודד עם התחרות הגוברת והפסקתי את התלות בסוכנים חיצוניים? הכנסו למאמר וגלו.
את פוטנציאל עולם ה- E-COMMERCE היום כולם יודעים. תקופת הקורונה הביאה את הבשורה איתה באופן חד משמעי – כל עסק חייב חנות באינטרנט, חייב חלופה, כולם מבינים היום שעסק חייב דרך לספק את המוצרים / שירותים שלו באופן רציף, ובאופן כזה שהוא תלוי רק בעצמו.
תקופת הקורונה גרמה לרבים מאיתנו לעשות חשיבה מחדש על הדרך בה אנחנו עובדים, דרכים לפתח את עסקנו, ולא פחות חשוב על רעיונות יצירתיים להורדת עלויות ללא פגיעה באיכות המוצרים והשירותים אותם אנחנו מספקים ללקוחותינו.
"זמני משבר"
כמה נכתב עליהם בחודשים האחרונים, מאז הכתה בנו הקורונה. נדמה שתחת כל עץ רענן צומח טיפ/פוסט חדש להתמודדות עם המשבר והתקופה.
לשמחתי- הניסיון לימד אותי לזהות, להסתגל ולעבוד מתוך המשבר החוצה. אך זה אינו מאמר בנושא משבר הקורונה, אלא בנושא משבר זהות של ארגון.
בעת כניסתי לתפקיד סמנכ"ל מכירות באבן קיסר ישראל, הבחנתי מהר מאוד כי בניהול מו"מ מול לקוחות החברה (מפעלי שיש וחברות מטבחים) צוות המכירות שלי ואני נמצאים בעמדת נחיתות בשל חוסר מידע.
אם יש משהו שנותן לי סיפוק זה היכולת לייצר ערך במקום בו אני מזהה פוטנציאל. ב- IRIDIZE מצאתי פוטנציאל כזה. מוצר מעולה, צוות קטן ואיכותי ושוק גדול (שעדיין לא מודע לכך) שצריך את המוצר הזה. בנוסף זכיתי בשני שותפים מייסדים שנתנו לי את המושכות ואפשרו לי לקחת את המוצר והחברה שהם בנו ולהפוך אותם לעסק מצליח ולהוביל את העסק למכירה לחברת ענק "אקזיט."
לחברות רבות העוסקות בפיתוח מוצרים – בפרט מוצרים טכנולוגיים ובפרט כאלה המיועדים ללקוחות ארגוניים (B2B) – אין סימפטיה יתרה להכנסות הנובעות משירותים נלווים והן רואות בהן "רע הכרחי" שיש לצמצמו למינימום אפשרי.
הסיבות ברורות: הרווח השולי ממכירת מוצר סופי או רישיון לשימוש במוצר לאחר סיום הפיתוח – גבוה משמעותית מהרווח השולי על שירותים מבוססי "גולגולות" אשר דורשים קיום מתמיד וגמיש של כ"א מיומן ובד"כ לא זול. קיימת גם הנחה (לא בלתי מבוססת) שלקוחות יעדיפו לקנות מוצר מדף ולכן מכירת שירותים נלווים גם יותר מורכבת.
לחברה ידע וניסיון רב בתחום תעשיית הבנייה ונחשבת למובילה בתחומה , אך עם השנים השתנו תנאי השוק והחברה לא השכילה להשתנות בהתאם.
מצאתי עצמי, נכנס לחברה עם מותג חזק, עובדים מסורים ומצוינים, אך ללא כיוון, אסטרטגיה או טקטיקה.
כחלק מתהליך חשיבה שארך מספר חודשים בו לקחו חלק עובדים, מנהלים, הנהלה בכירה, נציגי הבעלים וחברה חיצונית בנינו אסטרטגיה עסקית חדשה לארגון בעלת מספר חלקים.
במאמר זה נעסוק ביכולת של החברה להביא ערך בשווקים חדשים ולנצל טוב יותר את משאביה.
אז מתי הזמן הנכון לבצע חשיבה אסטרטגית ולאן לוקחים את העסק?
התשובה הטבעית כמעט לכולנו היא בימי ״שלום״ כי אז העסק שלנו רץ כבר באופן שוטף, יש לנו מספיק מזומנים כדי לחשוב על כך ומספיק זמן ומשאבים להתעסק בזה. אבל תקופת הקורונה העוברת על כולנו לא קלה לאף אחד ולא נראה שהיא הולכת בקרוב ואלו בוודאי לא ימי ״שלום״ אלא תקופת משבר אמיתית להרבה מאיתנו. אז אולי דווקא עכשיו זה הזמן הכי טוב לחשוב מה קדימה?
להרבה מאיתנו פשוט ״הזיזו את הגבינה״. אלו שימשיכו לחפש אותה איפה שהיא הייתה כנראה לא ישרדו אבל אלו שיקחו יוזמה ויחשבו לאן הם יכולים לפתח את העסק שלהם ירוויחו לטווח הארוך.
כל הזכויות שמורות לקרן סדרינס – סוכנות ייצוג מנהלים © | האתר נבנה ע"י יולי פיתוח וקידום אתרים