ניהול והכנת תוכנית פעולה ליציאה מהמשבר

אלעד לוי*

אף אחד לא מכין אותנו באמת לרגע הזה שבו הפעילות של החברה צונחת מ-100% לפחות מ-10%.

מה עושים במצב הזה? איך מצליחים לעצור, לשנס מותניים ולהתקדם קדימה עם ראייה ברורה כיצד הספינה צולחת את המשבר?

משבר הקורונה הנוכחי גרם לטלטלה בענפים רבים שנפגעו, אחד הענפים שנפגעו באופן טבעי ובצורה החדה והחזקה ביותר (ועדיין מתמודד עם ההשלכות הקשות עד עצם היום הזה) הינו ענף התעופה והתיירות.

ענף זה הגיע למשבר הקורונה בשיא של כל הזמנים, כאשר המספרים של שנת 2019 היו הטובים ביותר שידע ענף התעופה מאז ומעולם, אך כמילות השיר המפורסם "לפעמים החגיגה נגמרת", משבר הקורונה הצליח להשבית את הענף ולייצר מציאות קשה וחדשה שעימה הענף לא התמודד מעולם.

בתוך כל זה, כארגון הנותן שירותים לתחום התעופה ואשר הכנסותיו ניזונות באופן ישיר מכמות הטיסות והנוסעים בשדות התעופה השונים בארץ, גם אנחנו התמודדנו עם אותה בעיה חמורה הנגרמה עקב המשבר והיא ירידה חדה בפעילות ובהכנסות הארגון. הקושי העיקרי בכניסה לתקופת משבר שכזו, הוא חוסר הודאות הגדול והיכולת המאוד מוגבלת לתכנן גם שבוע או שבועיים קדימה.

דווקא בגלל חוסר היכולת לתכנן קדימה ואי הודאות הרבה, הבנו את הצורך העיקרי בבניית תוכנית יציאה מהמשבר לה קראנו – תוכנית היום שאחרי. תוכנית זו הינה בעצם תוכנית שתשרטט את הקווים המנחים של הארגון בהתמודדות עם המשבר הנוכחי, ביציאה ממנו ובטווח הקצר שלאחריו על מנת לוודא שהארגון שומר על יכולותיו מצד אחד, אך מצליח מצד שני לצמצם את העלויות ודואג ליציבות הפיננסית שלו בהסתכלות קדימה.

בניית התוכנית כללה מעבר על כל האפשרויות הרבות שבהן יכלנו לפעול, בחירת הפעולות הנכונות בסיטואציה הנוכחית לאחר ששקלנו את השיקולים החיוביים והשליליים של כל פעולה שכזו ולאחר שווידאנו שהאינטרסים שלנו כארגון נשמרים לאורך כל פעולה ופעולה שתבוצע בתוכנית זו.

התוכנית כללה שני שלבים עיקריים – השלב המיידי הנועד לייצוב הארגון במצב הקיים, על מנת שהספינה תחצה את הסערה בבטחה והשלב השני שנועד להבטיח את יציאת הארגון מהמשבר בצורה מיטבית וחזקה.

בשלב המיידי נקטנו במספר פעולות מידיות:

1. צמצום כוח האדם הנדרש לביצוע המשימות השוטפות של החברה למינימום הנדרש.
2. שילוביות של משימות בין מספר בעלי תפקידים במסגרת החברה וזאת על מנת לצמצם למינימום הנדרש את כמות העובדים לטיפול בפעילות הקיימת.
3. טיפול בתזרים המזומנים של החברה – גבייה מאומצת מלקוחות והסדרי תשלומים עם ספקים לצורך שמירה על תזרים מזומנים חזק ומאוזן.
4. צמצום וביטול ההוצאות השוטפות במסגרת מצב החירום הנוכחי של הארגון.
5. הקפאת כלל ההשקעות המתוכננות לשנת 2020 עד להתבהרות תמונת המצב.
6. פנייה לגורמי ממשל וגורמים רגולטורים על מנת לקבל סיוע, מענקים ומימון לתקופת המשבר.

כל הפעילויות שתוארו לעיל נועדו לייצב את הארגון בעין הסערה, להרגיע את מפלס הלחץ של בעלי העניין ועובדי החברה ולגרום לכך שהניווט יעשה בצורה רגועה יותר שתאפשר קבלת החלטות מושכלות שלא נובעות מלחץ, אלא נובעות מחשיבה ארוכה על ההשלכות שלהן.

בשלב השני נקטנו בפעולות הבאות:

1. התאמת המבנה הארגוני של החברה ויחידות המטה ליום שאחרי המשבר – מתוך הבנה כי הפעילות בשלב הראשון לא תחזור לרמתה שלפני המשבר ועל כן נדרשים שינויים קשים וכואבים, אך הכרחיים להבטחת פעילות החברה בטווח הארוך.
2. התמקדות באיחוד משאבים ברמת חברה במקום ברמה הלוקאלית של מחלקה וזאת על מנת לייצר גורם אחד הרואה את התמונה הרחבה ויודע לבצע חלוקה נכונה של משאבים אלו.
3. התמקדות בתכנון הפעילות העתידית של החברה על ידי סיום של תהליכים תכנוניים חוצי חברה, כמו תכנון משמרות ברמת החברה, עבודת תקינה מחודשת ועוד.
4. הכשרת צוות העובדים הקיים לביצוע משימות נוספות על מנת שיהיו יותר ורסטיליים וזאת מתוך חשיבה שכל עובד יצטרך לבצע יותר במסגרת היציאה מהמשבר.
5. התאמת תוכניות הגיוס, ההכשרה, ההדרכה והרווחה בהתאם למצב העולם החדש שנוצר עקב המשבר והשלכותיו לאחר מכן.
6. צמצום משאבים עודפים שלא לצורך הכרחי (כגון שטחי משרדים) והוצאות שוטפות שלא נדרשות עקב הירידה בהיקפי הפעילות.
7. פתיחה והתאמה של החוזים שהארגון מעורב בהם מול לקוחותיו, ספקיו והגורמים הרגולטוריים הממונים עליו וחתירה להארכת אופציות בחוזים קיימים לצורך יצירת ודאות עסקית ארוכה ככל שניתן.

כלל הפעילויות המתוארות בשלב השני נועדו לייצר עבור הארגון את היכולת לצאת מהמשבר כמו מלוע של תותח ולא בצליעה, וזאת על מנת לייצר מעבר חלק ככל שניתן מתקופת המשבר לתקופת השגרה החדשה שתיווצר ביום שאחרי המשבר.

מסקנות והמלצות:

לאחר שראינו מה תוכנית ההתמודת כללה, אשתף מהמסקנות העיקריות שלי מהאירוע ומהם הקווים המנחים בהתמודדות עם המשבר:

1. תייצרו ודאות – דווקא בתקופה הקשה ביותר שלכם בארגון עליכם לחתור ולייצר ודאות. חוסר ודאות גורם לרעשים מיותרים בתהליך קבלת ההחלטות שהינו גם כך קשה מאוד בתקופות סוערות.

• הכינו תוכנית מקיפה וכוללת – כשעוברים בבת אחת למצב חירום קשה להבין שאנו נדרשים לצעדים קשים וכואבים אך ככל שהתוכנית שתכינו להתמודדות עם המצב החדש שנכפה עליכם תהיה מקיפה וכוללת כך היציאה מהמשבר תהיה קלה יותר עבור הארגון.

• הרגיעו את הסביבה – אחד הדברים החשובים במסגרת יישום תוכנית ויצירת ודאות בשעת משבר הוא להרגיע את הסביבה שכוללת הן את בעלי המניות, בעלי העניין בארגון והגורמים החיצוניים שבקשר עם הארגון. חלק חשוב מאוד מתוכנית ההתמודדות חייב להתייחס לייצוב המצב באופן מיידי לצורך הרגעה של הסביבה ועל מנת לקבל החלטות בצורה שקולה ורגועה ככל שניתן בתקופה הסוערת.

• רתמו את כלל המנהלים בארגון ליישום התוכנית – כמו בכל תוכנית, אם אין הבנה של האנשים שצריכים לבצע אותה, היישום הופך להיות קשה מאוד. יש לרתום את הצוות הניהולי הבכיר של החברה ומנהלי הביניים לתוכנית, להסביר את הרציונאל העומד מאחוריה ומה היא אמורה לשרת וגם להקשיב לדברים שעולים מהשטח ולבצע תיקונים קטנים תוך כדי תנועה.

בפועל, אנו רואים שהכנה ויישום של תוכנית היציאה מהמשבר היא אחד הדברים החשובים ביותר שיכול ארגון לעשות תוך כדי הסערה וזאת על מנת לייצר לו ודאות, דווקא בתקופה זו של אי ודאות. הדבר מתקבל על ידי בעלי המניות ועובדי החברה והם מאמצים את התוכנית על מנת לייצר את האופק הנדרש לארגון לצלוח את המשבר.

יישום התוכנית ייצב את הארגון בתקופה סוערת במיוחד, גרם לרגיעה בקרב כלל בעלי העניין בחברה והצליח לייצר אופק עסקי נרחב אשר משודר גם לגורמים עימם הארגון נמצא בקשר (רגולטורים, גורמים ממנים וכו') ומייצר אצלהם ודאות בקשר להמשכיות העסקית של העסק ובעיקר לתחושה שיש מנהלים שמצליחים לנהל את המשבר ולא נותן למשבר לנהל אותם עם כל הקושי שבעניין וזה דבר חשוב מאין כמוהו להצלחת הארגון.

---

כותב המאמר: אלעד לוי – סמנכ"ל כספים ומ"מ מנכ"ל לאופר תעופה גהי

צור קשר עם אלעד