יומנו של מנהל

לחברות רבות העוסקות בפיתוח מוצרים – בפרט מוצרים טכנולוגיים ובפרט כאלה המיועדים ללקוחות ארגוניים (B2B) – אין סימפטיה יתרה להכנסות הנובעות משירותים נלווים והן רואות בהן "רע הכרחי" שיש לצמצמו למינימום אפשרי.
הסיבות ברורות: הרווח השולי ממכירת מוצר סופי או רישיון לשימוש במוצר לאחר סיום הפיתוח – גבוה משמעותית מהרווח השולי על שירותים מבוססי "גולגולות" אשר דורשים קיום מתמיד וגמיש של כ"א מיומן ובד"כ לא זול. קיימת גם הנחה (לא בלתי מבוססת) שלקוחות יעדיפו לקנות מוצר מדף ולכן מכירת שירותים נלווים גם יותר מורכבת.

לחברה ידע וניסיון רב בתחום תעשיית הבנייה ונחשבת למובילה בתחומה , אך עם השנים השתנו תנאי השוק והחברה לא השכילה להשתנות בהתאם.
מצאתי עצמי, נכנס לחברה עם מותג חזק, עובדים מסורים ומצוינים, אך ללא כיוון, אסטרטגיה או טקטיקה.
כחלק מתהליך חשיבה שארך מספר חודשים בו לקחו חלק עובדים, מנהלים, הנהלה בכירה, נציגי הבעלים וחברה חיצונית בנינו אסטרטגיה עסקית חדשה לארגון בעלת מספר חלקים.
במאמר זה נעסוק ביכולת של החברה להביא ערך בשווקים חדשים ולנצל טוב יותר את משאביה.

אז מתי הזמן הנכון לבצע חשיבה אסטרטגית ולאן לוקחים את העסק?
התשובה הטבעית כמעט לכולנו היא בימי ״שלום״ כי אז העסק שלנו רץ כבר באופן שוטף, יש לנו מספיק מזומנים כדי לחשוב על כך ומספיק זמן ומשאבים להתעסק בזה. אבל תקופת הקורונה העוברת על כולנו לא קלה לאף אחד ולא נראה שהיא הולכת בקרוב ואלו בוודאי לא ימי ״שלום״ אלא תקופת משבר אמיתית להרבה מאיתנו. אז אולי דווקא עכשיו זה הזמן הכי טוב לחשוב מה קדימה?
להרבה מאיתנו פשוט ״הזיזו את הגבינה״. אלו שימשיכו לחפש אותה איפה שהיא הייתה כנראה לא ישרדו אבל אלו שיקחו יוזמה ויחשבו לאן הם יכולים לפתח את העסק שלהם ירוויחו לטווח הארוך.