סיפורו של עופר אלכסנדר

״המהלך הזה לימד אותי שתמיד צריך לחשוב מספר צעדים קדימה. לא רק על העסקה/הביזנס הנוכחי, אלא על גם על השלבים הבאים. לא צריך לחשוש מהשקעות גדולות…״

הפעם ביומנו של מנהל, החלטנו, דרך ראיון להעביר את המהלכים החשובים! עופר אלכסנדר –  מומחה לניהול אופרציות מורכבות, פיתוח עסקי וצמיחה עסקית וארגונית, משתף במהלך עסקי שהוביל,  Spin-off של פעילות עסקית וייצור מוצרים חדשים.

ספר על עצמך?

שמי עופר אלכסנדר, בן 59 נשוי לאישה שהיא החברה הטובה שלי ויחד אנו הורים לשלושה בנות. אני אוהב אנשים ועסקים. מוביל חברות לגידול ברווחים. אוהב לעבוד בתעשיות שונות בתפקידי ניהול בכירים עם צוותים מגוונים. סקרן ללמוד ולהכיר טכנולוגיות וחדשנות.

אוהב לעסוק בנגרות, מסגרות ועבודות כפיים יצירתיות. חובב אופנועים, טרקטורים ומכוניות עתיקות.

ספר לנו על הישג משמעותי שהובלת והביא לתוצאה משמעותית בארגון.

מה שעשיתי היה, Spin-off  של פעילות עסקית וייצור מוצרים חדשים. מה שהוביל את החברה למקום אחר ותרם לה רבות.

שהובלת את המהלך באיזה תפקיד באיזה ארגון היית?

בשנת 2014 הצטרפתי לחברת מדימור. חברה בינ"ל יצרנית (כולל R&D , הנדסה, רכש, ייצור ומכירה) שעד אותו זמן נקראה גלטרוניקס וייצרה ציוד ואביזרים  לשוק התקשורת. המפעל שעד אותו זמן התמקד בייצור אנטנות טקטיות לחברות תקשורת בינ"ל. בישראל נשאר מפעל עם אמצעי ייצור מתקדמים ועלתה חשיבה של הבעלים להיכנס לתחום המכשור הרפואי. נפתחה חברה חדשה בשם GMD (Galtronics Medical Device) ואני הגעתי להוביל עם המנכ"ל, תהליך של שינוי כיוון בפעילות לתחום חדש. הגדרת התפקיד שלי הייתה VP Business Development, Sales & Project Management Operations.

תאר, בהרחבה, את המהלך שהובלת.

ראשית הוכנה תוכנית עסקית ונעשה תהליך של Gap Analysis ובהסתמך על זה נעשו מספר צעדים: השקעה בציוד ייעודי, קליטה של בעלי תפקידים והדרכות לעובדים על מנת להתאים את מצבת כ"א ואמצעי הייצור לדרישות תחום המכשור הרפואי. פעלתי להטמעת שם חדש לחברה: Medimor, שגם מצביע על הכיוון המדיקלי. עברנו תהליך מיתוג ולוגו לחברה החדשה.

בנוסף לתפקידי המוצהר בניהול הביזנס ותפעול הפרויקטים ובהיעדר תפקיד של מנהל תפעול בחברה, גם הייתי שותף בכל המהלכים הפנימיים של בניית מערכת הבטחת איכות, ייצור והנדסה שיוכלו לתמוך במהלך תקין וראוי של חברה שמתעסקת בתחום הרפואי.

האם היו מחסומים/ אתגרים בדרך, אילו? איך התגברת עליהם? 

המהלך לא היה קל ונשא עמו אתגרים רבים. ראשית היה צריך להתאים את העובדים תהליכים חדשים ורגולציה מאוד קפדנית. המטרה שהובלתי בהנהלה הייתה לנסות לשמר את מי מהעובדים שיוכל להתאים לסביבה החדשה ולהזיז, להדריך ולהסמיך עובדים עם מיומנויות וניסיון קודם לתפקידים חדשים.

כאשר האנשים וכלי העבודה נמצאים במקומם, צריך להביא את הביזנס = לקוחות. אני התחלתי ללמוד לעומק את תחום המכשור הרפואי. תחום חדש לגמרי עבורי שהצריך ממני ליזום הרבה פגישות, נסיעות, ביקורים ושיחות עם אנשים מהתחום: קובעי דעה (KOL), יזמים, משקיעים, חברות מקומיות ובינ"ל בתחום הרפואי, קרנות הון סיכון, חברות סטארטאפ, רופאים וצוותים רפואיים, השתתפות בכנסים מקצועיים. על בסיס שיחות/פגישות אלה עברתי על התוכנית העסקית שנכתבה וכעת שכתבתי ועשיתי בה התאמות.

במקביל, עלה מתוך התוכנית העסקית המשוכתבת צורך בהשקעות במבנה ובציוד. התחלתי להביא לקוחות חדשים ולהביא את היתרונות שלנו מול השוק. היינו החברה היחידה העוסקת בייצור של מכשור רפואי בלבד, לכן החלטנו לשמור על המיקוד שלנו בתחום הרפואי. זה הביא לנו התמחות ויתרון יחסי על המתחרים, מה שעזר לגייס לקוחות חדשים.

אחד הלקוחות החדשים והמשמעותיים שהבאתי הייתה חברת סטארטאפ בתחום הקנאביס הרפואי. שוב, זה היה נושא חדש שנכנסתי ללמוד ולכוון את היכולות שלנו כספק בתחום הזה. ההיכרות שלי עם היזם הפכה להיות קרובה והוא סיפר לי בתוכנית העסקית שלו הוא צריך מי שיבנה לו את המכשיר הרפואי, אבל יחפש גם יצרן שייתן לו פתרון להכנה של החומר הפעיל (הקנאביס). באותו רגע הבנתי שזה יכול להיות ה-Game Changer. אנחנו נהיה היצרן של המכשיר וגם של החומר הפעיל. ביחד עם המנכ"ל הכנתי תוכנית עסקית לבניית מפעל פארמה מאושר לטיפול בתפרחות של קנאביס והכנת חומר פעיל שישמש כתרופה במכשיר.
מערכת היחסים שלי עם הלקוח התהדקה וזה עזר לי להוביל מהלך של השקעה משותפת בבניית מפעל פארמה שיהיה ייעודי ללקוח הספציפי, כאשר זה נמצא בתוך המפעל הקיים. אחרי תהליך לא קל של מו"מ עם הלקוח, יצרנו הסכם השקעה משותף והתוכנית שלי זכתה באישור הדירקטוריון שלנו. כעבור 9 חודשים מאז שאושרו התוכניות עמד המפעל על תילו, לאחר שקיבל את כל הרישיונות וההסמכות הנדרשות: משרד הבריאות, יק"ר (יחידת קנאביס רפואי), משטרה והמשרד לביטחון פנים.

מה למדת על עצמך מהמהלך?

המהלך הזה לימד אותי שתמיד צריך לחשוב מספר צעדים קדימה. לא רק על העסקה/הביזנס הנוכחי, אלא על גם על השלבים הבאים. ייתכן שהמכירה/הפרויקט הנוכחי מבטיח ביזנס לכמה שנים. העסקה הזו כבר בידיי – היעד נכבש. ייתכן שכעת יש לי יתרון על המתחרים, אבל במהרה הפער ייעלם הביזנס שלי יהיה בסכנה. צריך לבנות מסלול של עבודה משותפת עם הלקוח. זה חייב להיות WIN-WIN לשני הצדדים ואני צריך להוביל למצב שהלקוח יזדקק לי לאורך זמן רב. הצוות של הפרויקט הזה היה מורכב מאנשים של הלקוח ומאנשים שלנו. נוצר חיבור חזק ביניהם וזה הגביר את הביטחון בקיומו של הפרויקט לאורך זמן.

כתוצאה מהמהלך שהובלת, מה הוטמע ב- DNA ארגוני ומה לקחת איתך לארגון הבא?

הקשר האישי עם הלקוח הוא חשוב לא פחות מהקשר העסקי איתו. קשרים בין אישיים מחזקים את הביזנס לאורך כל הדרך המשותפת.

על בסיס המהלך, מהן ההמלצות שלך להנהלה של ארגון אחר?

"לא לעולם חוסן" –  גם אם היום הלקוח צריך אותך כספק והכל נראה טוב… תמיד צריך לחשוב קדימה. להכין תוכניות לשלב הבא.

לא צריך לחשוש מהשקעות גדולות בתשתיות ייצור. צריך להסתכל על זה כעל פתיחת פער ויתרון על המתחרים. כמובן שזה חייב להיות מגובה בתוכניות אופרטיביות-כלכליות מפורטות ומבוקרות.

פרקים נוספים במדור

ניוזלטר

הירשמו וקבלו את המגזין החודשי שלנו ועדכונים על מה שקורה בעולם הניהול

דילוג לתוכן