הפרוייקטורים

אתה מועמד לתפקיד חדש, מעמד מלחיץ ומרגש נכון? עברת חלק נכבד משלבי הראיונות, התאמצת, הגעת, הסברת מי אתה. עכשיו מה שמפריד בינך לבין פגישה עם מקבל ההחלטות הסופי, זה רק להעביר פרזנטציה על תפישת התפקיד שלך, ומה תעשה כשתהיה בנעליים האלה. אה ושכחתי, זה באנגלית ויש לך 15 דקות הצגה בזום, בהצלחה! No pressure…

בחלק השלישי והאחרון בסדרה ״מנהלים בעידן הקורונה״, נכיר מודל העוסק באופן בו אנו חושבים וכיצד ניתן לשנות את צורת החשיבה שלנו ושל העובדים שלנו.
אתם בוודאי מכירים עובדים שלא משנה איזו משימה תתנו להם, הם ישר יבצעו אותה, ואם אינם יודעים כיצד, יבדקו, יחקרו, ילמדו ויבצעו. מצד שני, ישנם עובדים שכל משימה מתחילה בהסבר ארוך למה הם לא מתאימים למשימה, למה אי אפשר לבצע אותה או למה כדאי להעביר אותה לעובד אחר. ההבדל נובע מאופן החשיבה שלהם.

בשני החלקים הראשונים התעכבנו על מורכבות מערכת היחסיים בין יו"ר דירקטוריון לבין מנכ"ל. לכאורה יחסי הגומלין מעוגנים בחוק המנסה לייצג איזון ובלמים בין בעלי העניין השונים. עם זאת החוק אינו מצליח להבטיח את איכות היחסים.
בחלק זה, נתייחס לפרדוקס הסינרגיה. אחרי שהשתכנענו בחשיבות גישת הסינרגיה כדאי להבין למה כל כך קשה לייצר סינרגיה ארגונית בכלל ובין מנכ"ל לבין יו"ר דירקטוריון בפרט.

כפי שהצגתי במאמר הראשון, אנחנו נמצאים בתקופה מאתגרת. בחלק השני בסדרה, אעסוק במודלים שיסייעו לכם, המנהלים, לפתח את הכישורים הנדרשים לכם על מנת להצליח לנהל בתקופת אי הוודאות בה אנחנו נמצאים.

בחלק הראשון של המאמר התייחסנו למורכבות במערכת היחסיים בין יו"ר דירקטוריון לבין מנכ"ל. לכאורה היא מעוגנת בסדרת חוקים שבאה לייצר איזון ובלמים בין בעלי העניין השונים.
עם זאת היא אינה מצליחה להבטיח את איכות היחסים.
בחלק זה של המאמר נציג את שיטת הסינרגיה – שפה, כלים ותהליך עבודה מובנים, שנועדו לסייע בשיפור יחסי גומלין וממשקי עבודה בכלל, ובסיטואציות קונפליקטואליות בפרט.

דצמבר 2020, הקורונה עדיין כאן. כבר יותר מ-10 חודשים עברו מאז התגלה החולה הראשון בוירוס קורונה בארץ. החיים שלנו עברו טלטלה בכל תחומי החיים. יצאנו מהסגר השני אל תוך סגר לילי, ובשבוע הבא כבר ניכנס לסגר השלישי. אנחנו מבינים שמה שהיה הוא לא מה שיהיה.
בסדרת המאמרים הקרובה, אתייחס למודלים שונים על פיהם מנהלים יכולים לפתח את הכישורים הנדרשים על מנת להצליח לנהל בתקופת אי הוודאות בה אנחנו נמצאים.

מערכת היחסים בין יו"ר דירקטוריון לבין מנכ"ל מעוגנת בסדרת חוקים המסדירים את השונות בתפקידם, מי ממנה אותם (מקור הכוח הפורמאלי שלהם), מי מפטר אותם וכו'. חקיקה זו, שבאה במידה רבה להגן על הציבור (משקיעים בחברה עסקית, האזרחים בחברה ממשלתית או תאגיד עירוני, הלקוחות בחברה ללא מטרת רווח), מנסה לייצג איזון ובלמים בין בעלי העניין השונים.

במאמרים הקודמים תיארנו באופן כללי את המודל. עברנו על החלקים השונים, מטרתם והפעולות המרכזיות שיש בכל אחד מהם. בנוסף, הגדרנו את הקשר בין כל החלקים ומתי עוברים משלב לשלב כמו גם איך ומתי צריך לחזור אחורה לשלבים קודמים על מנת לתקף או לשנות את מה שהוחלט לעשות.
הפעם ובכל אחד מהמאמרים הבאים, נתרכז בפירוט של כל אחד מהחלקים. לקורא שורות אלו יהיה הרבה יותר קל להבין לעומק מה לעשות ומדוע כל שלב בנוי כפי שהוא עד כדי הרכבת המודל כולו.

זה לא באמת שאנחנו הולכים לדבר על הסגנון המוזיקלי הזה, אלא ממשיכים בסדרת המאמרים שלנו על ניהול אסטרטגיה. במאמרים הקודמים (ניהול אסטרטגיה ו- ראפ החתול) הצגנו את שלושת השלבים הראשונים בהקמת אסטרטגיה לארגון. במאמר זה, נציג בפניכם את שלושת השלבים האחרונים בהקמת אסטרטגיה לארגון: דרך (Road), משאבים (Assets) ותוכנית (Plan).

במאמר הראשון בסדרה הצגנו את חשיבות האסטרטגיה העסקית. במאמרים הבאים נתמקד במימוש האסטרטגיה והשלבים לביצוע.
למודל ראפ החתול או באנגלית CAT RAP, אין כל קשר לבעלי חיים או לזרם מוזיקלי כזה או אחר אלא דרך קלה לזכור את השלבים בהקמת אסטרטגיה לארגון. המודל מורכב משני חלקים. במאמר זה נציג את החלק של החתול (CAT) ובמודל באופן כללי ובפרק הבא את החלק של הראפ (RAP). לאחר מכן ניכנס לעומק כל אחד מחלקים אלו כדי להסביר איך מבצעים אותם.