שירותים נלווים למוצרים – רע הכרחי או הזדמנות עסקית?

ציון עמרם*

לחברות רבות העוסקות בפיתוח מוצרים – בפרט מוצרים טכנולוגיים ובפרט כאלה המיועדים ללקוחות ארגוניים (B2B) – אין סימפטיה יתרה להכנסות הנובעות משירותים נלווים והן רואות בהן "רע הכרחי" שיש לצמצמו למינימום אפשרי.

הסיבות ברורות: הרווח השולי ממכירת מוצר סופי או רישיון לשימוש במוצר לאחר סיום הפיתוח – גבוה משמעותית מהרווח השולי על שירותים מבוססי "גולגולות" אשר דורשים קיום מתמיד וגמיש של כ"א מיומן ובד"כ לא זול. קיימת גם הנחה (לא בלתי מבוססת) שלקוחות יעדיפו לקנות מוצר מדף ולכן מכירת שירותים נלווים גם יותר מורכבת.

לכן, המודל העסקי של חברות מוצרים מתייחס לשירותים נלווים רק אם מדובר בלקוח שרוצה פתרון "תפור", כלומר כזה שמכיל פונקציות שאינן כלולות במוצר הבסיסי ואינן רלוונטיות לשאר השוק. בד"כ תנסה החברה לצמצם למינימום את הפער ממוצר הבסיס – וכך את אלמנט השירותים – עד כדי מכירת יתר oversell של מוצר הבסיס גם אם יש בו חוסרים כלפי הלקוח.

מה קורה אם כך כאשר לקוח רכש את מוצר הבסיס (ללא שינויים "תפורים" ושירותים נלווים) וכשהוא מנסה ליישם אותו הוא מגלה פערים כנגד מה שנמכר והובטח לו? על כך המקרה הבא.

לפני מספר שנים הצטרפתי להנהלה של חברה טכנולוגית מובילה בתחומה שנסחרה בנאסד"ק, כסמנכ"ל בכיר למוצרים. סמוך להצטרפותי נקלעה החברה למשבר עם אחד מלקוחות הדגל שלה – אחת מחברות הרכב הגדולות בעולם. חברה זו חתמה בתחילת אותה שנה פיסקלית, על הסכם "מתגלגל" לרכישת רישיונות שימוש בשווי של מיליוני $ כאשר בהסכם לא היו כלולים שירותים או התאמות "תפורות" למוצר.

כאשר החלה החברה פיילוט ליישום המוצר באחד מהמפעלים שלה, נוכחה לגלות כי קיימים בו פערים כנגד המוצר שנמכר לה, ולמעשה אינה יכולה להשתמש בו עד שלא ייסגרו אותם פערים. לכן עצרה החברה את ההסכם. וכך באותה נקודת זמן, מה שנראה כהכנסה מובטחת לאותה שנה פיסקלית הפך להכנסה בסיכון גבוה, ודה פקטו גרם לשורת הרווח הצפויה של החברה אליה הצטרפתי, להיות שלילית.

סמנכ"ל המכירות של החברה שטיפל במשבר מול הלקוח ראה את הפתרון בהתגייסות של ארגון הפיתוח (שהיה באחריותי) – כלומר שינוי תוכניות הפיתוח וסדרי העדיפויות של סל המוצרים של החברה – כדי לסגור את אותם פערים ולהבטיח את העסקה. כמובן שהדבר היה גורר מיידית הורדת תכולה ודחייה של השקת מוצרים בעבודה, מה שהיה מסכן התחייבויות ללקוחות אחרים והכנסות עתידיות.

אני, שהגעתי מחברה קודמת שעסקה בפיתוח פתרונות (פרויקטים) מבוססי שירותים ללקוחות בינלאומיים גדולים, ראיתי דווקא הזדמנות עסקית לשיפור המודל העסקי כך שגם יכיל רמה מסוימת של שירותים, וגם ייתן מענה נכון יותר ללקוחות גדולים שקיימת אצלם שונות מובנית בשימוש במוצרים מורכבים.
לכן הצעתי כי נבנה לתקופה מוגבלת של חצי שנה (עם אופציה להארכה במידה והמודל יצליח) צוות ייעודי שיעזור ללקוח בסגירת אותם פערים. הצוות כלל שני אנשים מארגון הפיתוח, שני אנשים מארגון השירותים ואיש תמיכה בשטח ליד הלקוח, כלומר סה"כ 5 אנשים. הרעיון היה לעבור על הפערים עם הלקוח, לתעדף אותם ואז מתוך הפערים הקריטיים לקטלג – מה שייך למוצר הבסיס (ויטופל ע"י אנשי הפיתוח) ומה ספציפי ללקוח (ויטופל ע"י אנשי השירותים). הצעתי כי 2 אנשי הפיתוח יהיו על חשבוננו, אנשי השירותים יהיו חצי חצי (כלומר הלקוח יממן אחד) ואיש התמיכה ימומן במלואו ע"י הלקוח.

כלומר מבחינת הלקוח הוא מקבל צוות ייעודי של 5 אנשים לסגירת הפערים ומממן שניים, כאשר החברה סופגת עלות של 3. כל זאת בהנחה והלקוח מקבל מוצר שמיש ליישום בתום התקופה של חצי השנה.

בישיבת ההנהלה (הסוערת) בה נידונו החלופות השונות טען סמנכ"ל המכירות בלהט כי אין סיכוי שהלקוח יסכים לממן אפילו בדולר סגירת פערים במוצר הבסיס, וסמנכ"ל הכספים קבל על כך שנצטרך לספוג עלויות במצב של שורת רווח גבולית. למרות זאת, שותפיי להנהלה ראו בסוף את ההיגיון שבהצעה והוסכם כי המודל יוצע ללקוח. למרבה ההפתעה (או שלא) הלקוח הסכים למודל, והצוות יצא לדרך.

ואכן, לאחר חצי שנה של עבודה וסגירת הפערים הקריטיים ביצע הלקוח פיילוט נוסף והפעם בהצלחה, וממש לקראת סוף השנה הפיסקלית שיחרר את ההזמנה לרכישת הרישיונות, מה שהפך את שורת הרווח לחיובית, לחברה לעמוד בתחזית ההכנסות והרווח, ולמנייה לזנק בהתאם. העלות המסוימת שספגה החברה בתקופה זו הייתה זניחה לעומת הבטחת ההכנסה הגדולה ושולי הרווח הגבוהים.

כאנקדוטה – זמן לא רב לאחר הזינוק בערך החברה היא נרכשה באקזיט מרשים ע"י חברה בינלאומית גדולה והיא מהווה בה חטיבה עצמאית ומצליחה עד היום (אבל זה נושא למאמר אחר).

והלקוח? הוא "התאהב" במודל, ובמהלך השנה העוקבת העלה בהדרגה את ההשתתפות במימון הצוות עד ל 100% ואף הגדיל אותו. המודל שוכפל בהמשך בהצלחה גם בלקוחות גדולים אחרים.

מסקנות

ברור שמכירת מוצר מדף ללא שינויים היא מצב אידיאלי, אך מניסיוני – כשמדובר בלקוחות ארגוניים גדולים ומוצרים מורכבים כמעט תמיד תהייה שונות מובנית ביישום. לכן כדי להגיע למצב אופטימלי ולהימנע ממשברים, כדאי לא לחשוש וכבר בתהליך המכירה ללכת בשיטה הבאה:

  1. לבצע מראש ניתוח פערים gap analysis בין דרישות הלקוח והמוצר
  2. לגבי פונקציות חסרות במוצר עבור הלקוח ורלוונטיות לשוק כולו, אפשר לחלק ל-2 קטגוריות:
    – פונקציות קריטיות – החברה מתחייבת לקחת על עצמה להוסיף למוצר כחלק מהעסקה
    – האצת פיתוח – לפונקציות חשובות ללקוח הקיימות במפת הדרכים roadmap של המוצר ואינן כלולות בגרסה הרלוונטית – הוא יכול לממן האצה בלי לפגוע בסדר העדיפויות
  3. לגבי פונקציות חסרות במוצר עבור הלקוח ורלוונטיות רק ללקוח – להגדיר מראש נפח capacity מוגבל של שירותים (למשל 3 שנות אדם) ולהתאים לתוכו פיתוח אותן פונקציות לפי סדר עדיפות

מניסיוני – אם מתאימים את המודל העסקי, המבנה הארגוני ותהליך המכירה לשיטה שצוינה לעיל – לקוחות יהיו חיוביים לגבי רכישת השירותים הנלווים, סיכויי ההצלחה ביישום המוצר יגדלו, והעלויות או שולי הרווח הקטנים של אלמנט השירותים יהיו זניחים מול הגדלת מכירות מוצרים ורישיונות נוספים שיגדילו גם את שורת ההכנסות וגם את שורת הרווח.

בהצלחה!


כותב המאמר: ציון עמרם. מנכ"ל חברות טכנולוגיות. מומחה באסטרטגיה ומצוינות ניהולית.

צרו קשר עם ציון

דילוג לתוכן