זאב בכר*
רקע:
לחברה ידע וניסיון רב בתחום תעשיית הבנייה ונחשבת למובילה בתחומה, אך עם השנים השתנו תנאי השוק והחברה לא השכילה להשתנות בהתאם.
מצאתי עצמי, נכנס לחברה עם מותג חזק, עובדים מסורים ומצוינים, אך ללא כיוון, אסטרטגיה או טקטיקה.
כחלק מתהליך חשיבה שארך מספר חודשים בו לקחו חלק עובדים, מנהלים, הנהלה בכירה, נציגי הבעלים וחברה חיצונית בנינו אסטרטגיה עסקית חדשה לארגון בעלת מספר חלקים.
במאמר זה נעסוק ביכולת של החברה להביא ערך בשווקים חדשים ולנצל טוב יותר את משאביה.
לחברה מפעל מתקדם בעל כושר יצור גבוה אך לא מנוצל, מערך לוגיסטי ענף, קשרים עסקיים ומוצרים מעולים.
אז לאיזה שוק מתרחבים?
במשך חודשים ארוכים ביצעה ההנהלה ראיונות עומק עם גורמי מפתח בשוק הבניה, נעזרנו במומחי תוכן, ערכנו סקרים וביצענו מיפוי צרכים. עלו מספר אפשרויות להתרחב ביניהן ניתן למנות – הרחבת סל המוצרים, יצור עבור privet label, יצוא ועוד.. לבסוף בחרנו בפתיחת דלתות לעולמות הB2B ולשוק המוסדי. תהליך ההחלטה כלל שקלול הנתונים במודל אותו בנינו ובתוכו הקריטריונים של השקעה נדרשת, מהירות יישום, השפעה על המוניטין וכמובן רווחיות.
בחרנו בחדירה לשוק המוסדי כיוון שזיהינו אותו עם פחות מתחרים, נדרשה השקעה מינימאלית ויכולנו ליישם מהר – עבורנו זה היה הפרמטר החשוב ביותר. מלכתחילה הגדרנו כי פעילות זו לא תעלה על 20% מנפח המכירות וכי תרומתה העיקרית הינה בהשטחת מבנה העלויות של החברה.
איך מתאימים את מחלקות החברה?
לאחר אישור הבעלים, ההנהלה ביצעה מספר סדנאות לעובדים בהן הושקה האסטרטגיה החדשה כשהחדירה לשוק המוסדי היא חלק משמעותי ממנה.
מחלקות החברה בנו תוכניות עבודה מהירות עבור שוק זה:
מכירות – נבנתה מחלקת מכירות ייעודית מתוך הבנה שמכירות לסקטור פרטי ולסקטור מוסדי הינן שתי ישויות בעלות DNA שונה בתכלית. דייקנו מה המוצר אותו אנו מוכרים, ניסחנו את שיחות המכירה, הסבנו אנשים מוכשרים מתוך מערך המכירות הנוכחי ואף גייסנו חדשים.
פיתוח – בנינו סל מוצרים מותאם לשוק המוסדי המבוסס על מוצרי החברה הקיימים בשינויים קלים.
שיווק – הבנו שחדירה כזו צריכה להיעשות בעבודת שטח, מיפינו את כל גורמי המפתח במשק והחלנו בפגישות 1:1 כדי להסביר מה אנחנו מוכרים. לשם כך נעזרנו גם במומחים עצמאיים.
האתגר הגדול היה כיצד לשווק את הפעילות המוסדית בלי שיפגע המוניטין היוקרתי של המותג הראשי, לכן כל מהלכי השיווק שלנו בוצעו under the line ובעיקר כללו מפגשי תוכן אינטימיים ליצירת קשרים עם מקבלי החלטות אצל הלקוחות הגדולים.
תפעול – נערכו התאמות במערכי היצור, הלוגיסטיקה והרכש כדי לספק את הכמויות. האתגר הגדול הינו יצור מסות של מוצרים בלי לפגוע ביצור השוטף והעיקרי של מוצרי החברה – לשם כך הקצנו ימי יצור ייעודיים ובשבועות "מתים" יצרנו למלאי.
מה השינוי התרבותי שצריך לעבור?
לחברה ותיקה שרגילה להתנהל עשרות שנים בסגנון מסוים קשה לבצע שינויים.
השקענו רבות בניהול השינוי אותו עוברת החברה בכלל ובחדירה לשוק הB2B בפרט. התהליך כלל יצירת גאוות יחידה ביחידה החדשה, מענה על שאלות הערך האישי והערך לחברה, זיהוי מתנגדים מתוך החברה ורתימתם לתהליך וחיזוק ההנהלה.
איך מודדים הצלחה?
מלכתחילה ידענו שאנחנו חייבים למדוד את הפעילות בנפרד, לכן בנינו p&l ייעודי לחברה כדי לנטר טוב יותר את תוצאותיה. הגדרנו יעדי רווח, מכירות וצמיחה וביקרנו אותם ברמה חודשית. השנה הראשונה לפעילות הייתה מאתגרת ועמדנו רק בחצי מיעד הצמיחה, אולם כולנו הבנו שהפוטנציאל קיים ושההצלחה תגיע.
בנחישות מול הבעלים החלטנו להמשיך במאמצים ולמדנו לדייק יותר את שיטות המכירה וקהל הלקוחות. בתום שנה שניה לפעילות עמדנו בכל היעדים שהצבנו:
יעד המכירות – הגענו לכ15% מסך מכירות החברה
רווחיות – הפעילות רווחית בפני עצמה, אך תורמת גם להורדת תקורות החברה האם.
לסיכום:
לאחר כשלוש שנים שהחברה פועלת בתחום המוסדי ומוכיחה הצלחה, ניתן לזקק את גורמי ההצלחה:
קלישאתי ככל שזה נשמע – ככל שמשקיעים יותר בתכנון, מהירות הביצוע גדולה יותר.
לפעילות B2B בארגון שמוכר גם לסקטור פרטי, יש לבצע הפרדה מוחלטת במערך המכירות, השיווק והשרות.
נדרשת מידה רבה של נחישות ואמונה מצד ההנהלה – באנשים, בתהליכים ובלקוחות.
מוניטין בשוק המוסדי נבנה בעבודת שטח מול מקבלי החלטות, בפורומים אינטימיים בהם חושפים את הצלחותינו.
גמישות – לכל לקוח מוסדי יש את אילוציו ותנאיו. נדרשת מידה של גמישות מחשבתית ועיסקית כדי לתת מענה לכל פרוייקט בנפרד.
כותב המאמר: זאב בכר. מנכ"ל רגבה.