שרים ראפ RAP

מאת: קובי גור*

זה לא באמת שאנחנו הולכים לדבר על הסגנון המוזיקלי הזה, אלא ממשיכים בסדרת המאמרים שלנו על ניהול אסטרטגיה.  במאמרים הקודמים (ניהול אסטרטגיה ו- ראפ החתול) הצגנו את שלושת השלבים הראשונים בהקמת אסטרטגיה לארגון.

CAT

1. (Crystallization)
2. יישור הקו (Alignments)
3. המטרות (Targets)

במאמר זה, נציג בפניכם את שלושת השלבים האחרונים בהקמת אסטרטגיה לארגון: דרך (Road), משאבים (Assets) ותוכנית (Plan).

בסיום השלב השלישי, Targets, סיימנו עם  רשימת מטרות מוסכמת על בעלי העניין שאותן נרצה להשיג בטווח זמן הנראה לעין בחיי החברה. כמו כן,  הסכמנו שכל מטרה חייבת להיות מוגדרת בצורה חכמה (SMART).

ועכשיו הגיעה העת לבחון את הדרך למימוש והשגת המטרות. 

שלב 4 בהקמת אסטרטגיה לארגון: דרך (Road)

במסגרת השלב ה- 4 נתאר בפרוטרוט את הצעדים הנדרשים להשגת המטרה. אם לדוגמה המטרה שלנו היא הגדלת המכירות בשוק האמריקאי ב-50% בשנתיים הקרובות, נכתוב מה עלינו לעשות ברמה רבעונית ולעיתים אף נרד לרמת החודש הקרוב. אלו פעולות מעשיות שעלינו לבצע. לדוגמא: גיוס איש מכירות אמריקאי, הכנת חומרי שיווק, בדיקת תמחור מתחרים וכו׳. ובאיזה סדר עלינו לבצע פעולות אלו, כולל תלויות הדדיות בין גורמים אלו.

ייתכנו גם מצבים שתהיה תלות בין פעולות להשגת מטרה א׳ לפעולות אחרות לגמרי להשגת מטרה ב׳ ועדיין נכין תוכנית פעולות שכזו לכל אחד מהם בנפרד. יש לשים לב, כי רק בשלב האחרון כאשר התוכנית תהיה מוכנה במלואה נקשור בין פעולות אלו.

חשוב מאוד שלכל פעולה, להשגת המטרות,  יהיה ברור איך אנחנו מודדים הצלחה ולכן לא רק את המטרות שהגדרנו בסעיף הקודם נגדיר כ- SMART אלא גם את הפעולות הספציפיות, ובהמשך ישיר לדוגמא – גיוס איש מכירת אמריקאי בכיר עם לפחות 7 שנות ניסיון במכירות בתחום X תוך 3 חודשים בתקציב של $80,000 שנתי.

בסוף שלב זה יהיה לנו תוצר משנה המהווה רשימת דרכים ופעולות להשגת כל מטרה.

השלב החמישי בהקמת האסטרטגיה בארגון הינו משאבים ונכסים (Assets).

בשלב הרביעי,  הגדרנו אוסף פעולות, בשלב זה  נצמיד לכל לפעולה את רשימת המשאבים הדרושים להשגת אותה מטרה.

בשלב זה נכין את רשימת המשאבים, כלל המשאבים כולל אלו שאינם ברשותנו, "נשפוך" על הנייר את כל מה שנדרש. רצוי לחלק כל משאב לאחת משתי קטגוריות: 1. פנימי, כלומר משאב מתוך הארגון. 2. חיצוני כלומר עלינו לרכוש אותו מחוץ לארגון.

לאחר שביצענו שלב ביניים זה, עלינו לחזור שוב ולבדוק את מידת הריאליות של מה שהגדרנו כמשאב נדרש. לדוגמא אם נגלה שעל מנת להשיג את יעד המכירות שהוגדר כמטרה, עלינו להביא איש מכירות בעלות של $190,000 לשנה ואין ברשות הארגון את היכולת להוציא סכום כזה, עלינו לחזור שני צעדים אחורה ולבחון מחדש את המטרות. זו בדיוק הכוונה של מטרות אגרסיביות אך ריאליות שהזכרנו במאמר הקודם.

ודאי מובן לך כבר בשלב הזה שהתהליך של שלבים 3-5 הינו תהליך איטרטיבי הדורש בחינה מדוקדקת הלוך וחזור של המטרות, הפעולות והצורך במשאבים על מנת להשיג מטרות אלו. מאוד יתכן שתוך כדי האיטרציות נאלץ לוותר כליל על מטרות מסוימות או להוריד את רמתן, פשוט כי אנחנו צריכים להיות ריאליים לגבי מה נוכל לבצע עם מה שיש ואין לנו.

שלב זה מסתיים עם רשימת מטרות מזוקקת יותר, כשלכל אחת מהן יש רשימת פעולות ברורה להגשמת המטרה, המשאבים הנדרשים להשגת אותה פעולה.

השלב השישי והאחרון בהקמת האסטרטגיה שלנו הוא שלב התוכנית (Plan).

זהו השלב בו נקשור את כל החלקים: הפעולות, המשאבים (תלויות הדדיות בין פעולות או תלויות זמן), מי אחראי על מה ואילו גופים או אנשים אחרים נדרשים גם הם לתרום לביצוע הפעולות. למעשה נייצר מיני תוכנית עבודה ברורה ומפורטת למימוש האסטרטגיה.

שים לב, אסור לשכוח עוד שני מרכיבים לתוכנית המפורטת:

הראשון נוגע בשאלה: "איך מודדים את ההתקדמות וההצלחה?"-  עלינו לקבוע כחלק מהתוכנית סט מדדים (KPI) שאיתם נמדוד את הביצועים שלנו ויהוו  חלק בלתי נפרד מהדוחות והתקדמות.

השני הינו:  מערך מעקב, בקרה ושליטה לגבי התקדמות התוכנית. חברות רבות נכשלות בחלק הקטן אך משמעותי זה ונוטות לחשוב שאם כל אחד יודע מה לעשות דברים פשוט יקרו. המציאות היא פשוט הפוכה ולכן על המנכ״ל להקים צוותי מעקב ובקרה כשהוא כמובן יושב בראש כל התוכנית כולה, על מנת לוודא התקדמות, לפתור תקלות ומשברים ובעיקר לבדוק שהתוכנית האסטרטגית שהוא בראשה אכן מתממשת.

הקמת אסטרטגיה אינה רק קביעת מטרות, היא חייבת להיות תוכנית מלאה ומסודרת ולכלול את המימוש. תוכנית כזו היא למעשה התוצר המשמעותי והמסכם של הקמת האסטרטגיה של חברה.

אם הגענו עד כאן, השגנו חלק משמעותי ביותר עבור החברה וכל מה שנשאר לנו זה לבצע (Implement). אבל האם החלק הזה כל כך קל? התשובה היא שכמו בהרבה מקרים אחרים השטן הוא בפרטים או במקרה הזה השטן הוא בביצוע.

תוך כדי ביצוע ממשיכים לקרות שני דברים במקביל:

1. הארגון ממשיך לחיות את השוטף. יש עוד מכירות, ולקוחות חדשים, בעיות שצצות באופן תדיר והנטיה של האנשים בארגון היא להישאב לשוטף ולא לחשוב שהוא מימוש האסטרטגיה
2. הסביבה החיצונית והחיים סביב הארגון ממשיכים להשתנות. תנאי התחרות, מתחרים, צרכים חיצוניים המשפיעים ועוד.

שני חלקים אלו יכולים להסיט את הארגון באופן מאוד משמעותי מהשגת המטרות שלו ולכן דבקות בתוכנית כפי שסוכמה בשלב השישי הינה קריטית להצלחה.

עדיין תוך כדי ביצוע, חשוב לשמור על עיניים פקוחות לרווחה ולגלות ערנות לשינוים שהוזכרו כי הם יכולים להשפיע על התוכנית. לדוגמא אם חלו שינויים רגולטורים המשפיעים על חלקים בביצוע התוכנית חשוב מאוד לחזור לתוכנית ולעדכן אותה או אם משאבים מסוימים כבר לא עומדים לרשות הארגון או לחילופין משאבים שהיו יקרים בעבר הפכו להיות זולים יותר עכשיו גם כאן נחזור לתוכנית ונעדכן אותה.

כדי שהתוכנית תמומש והמטרות יושגו חייב להיות מוביל (צ׳מפיון) ותפקידו להוביל את הביצוע בפועל, והוא לא המנכ״ל. הוא יכול להיות אחד המנהלים הבכירים, איש חיצוני כדוגמת יועץ בתחום או כל אדם אחר שיש לו מעמד בארגון.

מומלץ להקים ״צוות אדום״ שכל מטרתו היא להפריך ולתקוף את כל מה שעבר בשלבים הראשונים להקמת התוכנית. צוות זה לא יחפש לעשות דווקא אלא לחדד ולהעמיק, לשפר ולטייב את התוצרים של כל אחד מהשלבים וגם תוך כדי ביצוע מטרתו להציף נקודות שלא עובדות, שלא חשבו עליהן מספיק לעומק, לא ממומשות כלל או מתרחשות אבל לא באופן מיטבי. זה צוות ש״יעצבן״ את יתר הגורמים בחברה אבל חשיבותו להצלחת התוכנית אינה נופלת מכל גורם אחר שהוזכר עד כאן.

במאמרים הבאים נצלול לעומק כל אחד מהשלבים, נביא דוגמאות וכלים שניתן להשתמש בהם.

---

כותב המאמר: קובי גור. מנכ"ל. יזם. מומחה בניהול אסטרטגיה.

צרו קשר עם קובי