קובי גור*
במאמר הראשון בסדרה הצגנו את חשיבות האסטרטגיה העסקית. במאמרים הבאים נתמקד במימוש האסטרטגיה והשלבים לביצוע.
מודל ראפ החתול CAT RAP מורכב משני חלקים. במאמר זה נציג את החלק של החתול (CAT) והמודל באופן כללי ובמאמר הבא נציג את החלק השני – ראפ (RAP) ובהמשך נעמיק בשניהם ונסביר איך מבצעים אותם.
השלב הראשון הוא ה- Crystallization.
בשלב זה ננסה לזקק ולדייק את הרצונות והצרכים הארגוניים.
כל ארגון הוא ישות בפני עצמה המורכבת מאינדיבידואלים. לכל ישות יש מחזור חיים משל עצמה, אתגרים, צרכים, רצונות ויכולות בדומה לכל אורגניזם. ישנן תיאוריות ניהוליות רבות, המקנות לישות תכונות אנושיות ועליהן נרחיב בהזדמנות אחרת. במאמר זה ננסה להבין איך אנו משתמשים בתכונות אלו כדי לייצר את האסטרטגיה.
אם קיבלנו את ההנחה הזו כאקסיומה, כל מה שנותר לנו זה להבין את האורגניזם הזה ואת זה נעשה במספר צעדים:
הצעד הראשון הוא הבנת המצב הקיים. בניתוח המצב הקיים ננתח את הארגון בהיבטים הפנימיים שלו כגון יכולות, נכסים וכו׳ ובהיבטים החיצוניים בהן השוק שבו הוא פועל, מתחרים, תנאי תחרות ועוד.
הצעד השני בשלב זה הוא ניתוח ביצועים נוכחיים בשלוש קטגוריות: פיננסית, עסקית (מכירות, שיווק, לקוחות) ותפעולית (מוצרים, אספקה, קווי ייצור, שרשרת הערך ועוד)
הצעד השלישי הוא שלב האבחון שבו נרכז את כלל הנתונים משני הצעדים הקודמים, נפיק את הממצאים המרכזיים ומהם את המסקנות הראשוניות. גם כאן בחלוקה פנימה לחברה והחוצה לשוק. חשוב להגיד שאין בשלב זה כל צורך בהמלצות לפעולה וכל מטרת שלב זה הינה מיפוי וזיקוק המצב הקיים.
תוצר שלב זה הינו מיפוי מצב קיים עמוק ומפורט כלל שניתן כולל הסקת מסקנות ראשונית.
השלב השני הוא Alignment או ישור קו.
בארגון פועלים לא מעט בעלי עניין. החל מבעלי המניות, דרך הדירקטוריון, חברי ההנהלה והמנכ״ל בראשם, דרגי ניהול אחרים, עובדים ולעיתים גופים חיצוניים (לדוגמא ועדי עובדים והסתדרות, ספקים ועוד). לכל אחד מאינדיבידואלים אלו יש מחשבות, ראיה לגבי החברה, צרכים ורצונות אישיים ואין הלימה וחפיפה ביניהם. למעשה נגלה בלא מעט מקרים סתירות במחשבות ורצונות של כל אחד מאנשים או קבוצות אלו וכפי שנהוג בלא מעט מקרים, מי שמפעיל את הלחץ המשמעותי ביותר או ״בעל המאה הוא בעל הדעה״, מקבל את מה שהוא רוצה.
מטרת שלב זה הינה להציף את כלל הרצונות והצרכים ולנסות למצוא את המכנה המשותף הרחב ביותר והמשמעותי ביותר לצורך העתידי של העסק ומייד לנסות ״ליישר קו״ בין כמה שיותר גורמים. חשוב להדגיש שמטרת שלב זה אינה ללכת בין הטיפות ולרצות את כולם, אלא להיפך – להציף את הבדלי הגישה, את אי ההסכמות וחוסר החפיפה, על מנת לנסות לחפש דרך להציג כיוונים שיענו על כמה שיותר רצונות וצרכים תוך התחשבות ב״חוזק״ הגוף או האדם והשפעתו על החברה. רק הלימה שכזו תאפשר לחברה להתקדם לשלב השלישי, וללא יישור קו שכזה אנחנו צפויים למצוא את עצמנו בדיון על האסטרטגיה של החברה שנים קדימה בויכוחים שהמניעים האישיים גוברים על החלק הרציונלי וטובת החברה.
השלב השלישי הינו הגדרת מטרות (חלק יקראו לזה יעדים אבל הכוונה זהה) אן Targets.
אחרי שהבנו מה צרכי הארגון והאנשים שמרכיבים אותו, למה הם שואפים ומהו המצב הקיים, זיקקנו את הנתונים והגענו להסכמות כלליות לגבי מה כל בעלי העניין מצפים מהעסק, הגיע הזמן להגדיר לאן אנחנו רוצים להגיע. ריבוי אנשים וגופים יכול להביא לריבוי מטרות אבל כדי שארגון ינוע כאחד לכיוון מוגדר ובעוצמה ברורה (ניקח את המושג מעולם הפיזיקה שנקרא וקטור), על הארגון להגדיר באופן מדויק, מדיד, מוגדר בתקופה, אגרסיבי אך ריאלי לאן הוא רוצה להגיע. אחת הטעויות הנפוצות היא הגדרה של מספר רב מדי של יעדים או יעדים שאינם בנויים באופן שהוא SMART (ראה את המאמר הזה כדי להבין את מודל SMART) ולכן מומלץ לזקק את מספר המטרות למספר נהיל (3-7 כתלות במורכבות שלהם וביכולת הארגון לנהל אותן) ולטווח זמן שלא יפחת משנתיים אך גם לא יעלה על חמש (הסביבה הארגונית משתנה מהר מאוד) וכל יעד שכזה צריך להיות מוגדר באופן הברור, החד והמדיד ביותר.
אלו רק שלושה שלבים מתוך המודל כולו ובמאמר הבא נציג את יתר השלבים.
כותב המאמר: קובי גור. מנכ"ל. יזם. מומחה בניהול אסטרטגיה.
צרו קשר עם קובי