גלעד ילון*
בזמן שמערכות בריאות וממשלות בכל רחבי העולם ממשיכות לפעול למציאת פתרונות לנגיף הקורונה והן פתרונות לשיקום המשק, כל ארגון וכל מנהל חייב לפעול בנחישות, בתנאי חוסר וודאות, על מנת לשקם ולקדם את הפעילות העסקית.
חברות רבות מגששות בימים אלו את דרכן כדי להבין, להגיב ,ללמוד ולבצע התאמות לאירועים המתפתחים בקצב מסחרר.
הבנו שיצירת סביבה ארגונית רעננה ועדכנית, המגיבה טוב יותר לשינויים המוכתבים מן העולם הדינאמי בו אנו מתנהלים תביא לתפוקה (פרודקטיביות) ארגונית טובה יותר.
הבנו שבשביל להביא תוצאות טובות ותוצאות טובות יותר עלינו להטמיע מספר שינויים אשר יאפשרו לנו לפעול ביתר גמישות. גמישות המתייחסת ל-
- מרחב התפעול – הרחבת תפקידי העובדים, שינוי בשעות הפעילות לפי צרכי העבודה
- תהליך קבלת ההחלטות בארגון
- תהליכי תכנון וחשיבה אשר נותנים ויתנו מענה בתרחישי קיצון שונים
השינוי שביצענו וכיצד הוא בא לידי ביטוי:
- גמישות תפקודית – עובדים (במיוחד עובדי ייצור) אשר יכולים לתרום בתפקידים שונים מהתפקוד הקלאסי שלהם, נקראים לרתום את יכולתם לפי הצרכים המשתנים של הארגון. אם בתקופת הטרום קורונה המיקוד היה בתפקיד ספציפי הרי שעתה נוסף מימד הגמישות למשוואה והעובד צריך לדעת שהוא יצוות לקו הייצור לפי צרכי הייצור (אנשים אחרים בבידוד/חל"ת) ו/או יש עומס על מכונות ייצור מסוימות ואז יש צורך בציוות העובד לקו.
- גמישות בשעות העבודה – חלק מהעובדים יידרשו בתקופות מסוימות לחלקי משרה ובתקופות אחרות לעבוד שעות רבות נוספות, והכל לפי צרכי החברה.
- מיצוי הידע והמידע הקיים בארגון – על מנת למצות את הידע שקיים בארגון, הן ברמת עלויות המוצר (זמן ייצור/זמינות מכונות) והן ברמת היכולת להבין מגמות ולצפות את השוק. בטווח זמן קצר, החלפנו מערכות מידע ותיקות (Legacy) במערכות מידע חדשות ועדכניות הן ברמת רצפת הייצור והן ברמה הכלל ארגונית.
- קבלת החלטות בזמן אמת – האירועים מתפתחים במהירות מסחררת, אם עד לפני מספר חודשים חשבנו שוירוס הקורונה הוא משהו שקורה בווהאן הרחוקה וחששנו שלא תהיה לנו סחורה שתגיע משם, היום אנחנו מבינים שכל יום עלול לשאת בכנפיו בשורה חדשה. ולכן אנו מחויבים לאמץ אסטרטגיות הפעלה מותאמות למצב החדש ולמצבים שעלולים להיגזר ממנו. כלומר, הכנה ועדכון תכניות DRP (תכנית התאוששות מאסון), BCP (תכנית המשכיות עסקית) ועדכון של תכנית ניהול הסיכונים הארגונית, תוך מיפוי ומתן מענה לסכנות שקיבלו ממדים חדשים. לדוגמא: עיכובים בתשלום ו/או פשיטת רגל של לקוחות.
- קרבה – אנו מקפידים להיות בקשר עם בעלי העניין לרבות :
בעלים – קשר צמוד יותר של הנהלת המפעל עם הדירקטוריון ובמיוחד בין המנכ"ל ליו"ר.
עובדים – ביצוע תקשורת בלתי אמצעית של ההנהלה עם כמה שיותר עובדים. לעודד שיתוף בקשיים, בעיקר ברמת ההתנהלות האישית של העובדים, הכרה בקשיים ואמפטיה רבה.
לקוחות – גיוון באמצעי התקשורת מול הלקוחות (זום, מיילים ווטצאפ ופגישות אישיות ככל שניתן)
ספקים – אנו משתדלים להבין את סביבת העבודה של הספקים המרכזיים, ולהבין את היכולת שלהם להתגמש ולהיענות לצרכים המשתנים שלנו כעת ובעתיד הקרוב.
- ציפייה להמשך – להסתכל קדימה, להבין שמשבר הוא גם הזדמנות, לשדר אופטימיות בשילוב עם הכרה במציאות.
כותב המאמר: גלעד ילון. מנכ"ל