לאן הקורונה הזיזה את הגבינה שלי?

מיומנו של מנהל – פרק 1

*קובי גור

אז מתי הזמן הנכון לבצע חשיבה אסטרטגית ולאן לוקחים את העסק?
התשובה הטבעית כמעט לכולנו היא בימי ״שלום״ כי אז העסק שלנו רץ כבר באופן שוטף, יש לנו מספיק מזומנים כדי לחשוב על כך ומספיק זמן ומשאבים להתעסק בזה. אבל תקופת הקורונה העוברת על כולנו לא קלה לאף אחד ולא נראה שהיא הולכת בקרוב ואלו בוודאי לא ימי ״שלום״ אלא תקופת משבר אמיתית להרבה מאיתנו. אז אולי דווקא עכשיו זה הזמן הכי טוב לחשוב מה קדימה?
להרבה מאיתנו פשוט ״הזיזו את הגבינה״. אלו שימשיכו לחפש אותה איפה שהיא הייתה כנראה לא ישרדו אבל אלו שיקחו יוזמה ויחשבו לאן הם יכולים לפתח את העסק שלהם ירוויחו לטווח הארוך.

לפני מספר שנים נכנס מנכ״ל לתפקידו החדש. אחרי תהליך ראיונות ארוך ומתיש עם חברי הדירקטוריון הוא בא בתחושה שהתפקיד המרכזי שלו יהיה חשיבה אסטרטגית קדימה ולאן להמשיך לקדם את החברה. לצערו התברר לו, ימים מועטים לאחר שנכנס לתפקיד שהחברה בנתיב אחד – למטה. למטה במובן של ירידה משמעותית בהכנסות מזה מספר חודשים, של עזיבה של לקוחות אסטרטגיים, של תלונות מרובות על מוצרי החברה, יציבותם ותפקודם ולבסוף זו חברה שמסתמכת על מוצרים מיושנים וללא מנועי צמיחה עתידיים.
זו הייתה פשוט חברה שדרכה במקום ומי שנאלץ לחבוש את כובע ה״מלחמה״ היה אותו מנכ״ל שכאמור הגיע לבצע תפקיד שונה בתכלית.

תוך מספר שבועות הציג המנכ״ל לחברי הדירקטוריון תוכנית מלאה ומגובשת שמטרתה הייתה לא רק להוציא את החברה מהבוץ אליו היא נקלעה אלא גם לבנות את מנועי הצמיחה העתידיים של החברה לשנים רבות קדימה ושהביאה לתוצאות מעל לציפיות תוך זמן קצר מכל בחינה.
אבל עד שאותה תוכנית הוצגה, כמעט כלל החברה בהובלת המנכ״ל עבדה מאוד קשה כדי להגיע לתוצאה זו.

השלב הראשון היה להבין לעומק מה מצב החברה במישורים שונים בדגש על ניתוח ההכנסות (לפי לקוחות, גאוגרפיות ומוצרים), הנכסים שהארגון מחזיק (קופת מזומנים וקווי אשראי, כח אדם, מוצרים), ללמוד את השוק בעיקר על מה המתחרים עושים ולאן השוק הולך מבחינת צרכים וכמובן שיחות מרובות עם לקוחות החברה בהווה וכאלו שעזבו כדי ללמוד מה מפריע להם

לאחר שנתונים אלו נאספו נבנתה תוכנית פעולה מקיפה. החלק שתרם הכי הרבה בתכנון היה שיתוף לאורך ולרוחב החברה ועובדיה. נבנו צוותי חשיבה שכללו מנהלים מהדרג הבכיר ועובדים מהמחלקות השונות ולכל צוות כזה ניתנה משימה מאוד ספציפית.

אך במקביל נאלץ המנכ״ל לצמצמם הוצאות ובהיקף לא קטן של כ-10%. בסופו של יום ההוצאות צומצמו בהיקף של קרוב ל 15% על מנת ״לשחרר״ מזומנים לטובת השקעות עתידיות.

התוכנית כללה מספר סעיפים וכל אחד מהם משמעותי כמו האחרים אבל לא פחות חשוב היה צורך מהותי שתוך כדי העבודה הצוותים ישארו מסונכרנים אחד עם השני שכן היו הרבה השפעות הדדיות. בסופו של דבר ההמלצות של הצוותים היו:

  • מכירות ושיווק – גוף המכירות נדרש לבניה מחדש
    – מחלקת מכירות חדשה כולל מודל תמחור, החלפת חלק מהצוות, בניית כלים ושיטות מתקדמות.
    – בניית מרכזי מכירות ושיווק מקומיים במזרח הרחוק ובאירופה
    – בניית מערך שותפים מקיף גלובלי שהיווה מכפיל כח משמעותי לגוף המכירות (רק על נושא זה אפשר לכתוב מאמר שלם על איך לעשות את זה נכון)
    – חיבור הדוק של מחלקות השיווק והמכירות ומדידה משותפת כולל יעדים אחידים
  • מערכות שוטפות –
    החברה הבינה שעל מנת לשמר את הלקוחות שלה היא חייבת לבצע השקעה משמעותית ביציבות המערכות ולתת מענה לסיבות העזיבה המרכזיות של הלקוחות. שדרוג זה היה כרוך בהוצאה כספית אדירה והשבתה מסוימת של התפתחות המוצרים אבל היה הכרחי כדי לא לאבד לקוחות נוספים ולהעלות את רמת שביעות הרצון שלהם
  • ניהול לקוחות –
    – שדרוג יכולות ניהול הלקוחות בדגש על הפיכת מנהלי הלקוחות ל״שותפים לדרך״ של הלקוחות.
    – באותה נשימה הוחלט ״לשחרר״ לקוחות שמהווים נטל כספי וגנבי זמן. צעד זה כשלעצמו אינו פשוט לאף ארגון ואפילו חוטא לשכל הישר של אובדן הכנסות מיידי אבל למרות אובדן זה השורה התחתונה של הארגון גדלה מהלקוחות שנותרו ובאותה נשימה שחרר משאבים רבים של החברה לעסוק במה שחשוב
  • מוצרים –
    – החלטה על מכירה או סגירה של חלק מהמוצרים
    – בניית מפת דרכים לחדשנות מוצרית וטכנולוגית. החברה תמיד נחשבה כמובילת דרך והייתה חייבת לתפוס את מקומה מחדש גם בנושא הזה
  • כח אדם – בוצע בשני חלקים
    – החלק הראשון נגע בצורך לצמצמם הוצאות ולכן היה קיצוץ רוחבי בכל המחלקות בחברה וכלל פיטורי עובדים
    – החלק השני היה סגירת מוצרים ופעילויות לא רווחיות וניוד של חלק גדול מהאנשים לטובת הפעילויות החדשות, בניית המוצרים החדשים ועוד
  • הקצאת משאבים –
    אולי המרכיב הכי משמעותי לבניית מנועי הצמיחה החדשים. למעשה בתוך החברה הוקמו שני סטרטאפים קטנים שבנו מאפס את הדור הבא של מוצרי החברה. בנוסף לכך הסכים דירקטוריון החברה להקצות עוד מקופת המזומנים שהייתה בחברה ולהשקיע בפיתוח מוצרים חדשים ופעילויות חדשות
  • ביצוע ומדידה שוטפים –
    לכל נושא, משימה ואזור מונה אחראי עם צוות מעובדי החברה (אפשר להרחיב רבות על החשיבות של רתימת העובדים למהלך מהסוג הזה בוודאי לאחר תהליך של צמצומים)

אז מה היו התוצאות אתם שואלים? מייד עם סיום בניית התוכנית ואפילו תוך כדי, החברה עברה למצב טורבו. תוך 6 חודשים החברה עברה לרווחיות ולא הסתכלה לאחור. המצב השתפר עד כדי כך שקצת יותר משנה לאחר שהמהלך יצא לדרך, החברה החלה בתהליך הנפקה בבורסה בחו״ל.

לסיכום, משבר עסקי שנגרם בעקבות משהו כמו משבר הקורונה לא יכול להוות סיבה או תירוץ לא לעסוק בעתיד ולבחון לעומק את הפעילות אלא יכול ואמור להוות זרז לחשיבה אסטרטגית מהסוג הזה.


כותב המאמר: קובי גור. מנכ"ל. יזם. מומחה בניהול אסטרטגיה.

צרו קשר עם קובי

דילוג לתוכן