פרדוקס הסינרגיה והצעה לתהליך עבודה

יחסי גומלין יו"ר מועצת מנהלים -מנכ"ל
מעבר ממתח מובנה להרמוניה  על פי תפיסת הסינרגיה
חלק שלישי ואחרון

ד"ר רמי בן-ישי*

תקציר

בשני החלקים הראשונים התעכבנו על מורכבות מערכת היחסים בין יו"ר דירקטוריון לבין מנכ"ל. לכאורה יחסי הגומלין  מעוגנים בחוק המנסה לייצג איזון ובלמים בין בעלי העניין השונים. עם זאת החוק אינו מצליח להבטיח את איכות היחסים.
נקודת הפתיחה המוכרת לי מחברות רבות, היא של  יחסי גומלין פוליטיים ונוקשים במקרים טובים, וקונפליקטואליים במקרים הפחות טובים.  
מצב זה המתקיים כשגרה בחברות רבות, מועצם במקרי משבר כמו זה הנובע מתקופת הקורונה.
על רקע זה, נכון שחברות (מכל שלושת המגזרים) יבצעו עבודה על שיפור היחסים – הן ברמת מנכ"ל – יו"ר, הן ברמת הנהלה – דירקטוריון/ מועצת מנהלים.בחלק השני הצגנו את  שיטת  הסינרגיה –  שפה, כלים ותהליך עבודה מובנים, שנועדו לסייע בשיפור יחסי גומלין וממשקי עבודה בכלל, ובסיטואציות קונפליקטואליות בפרט. התייחסנו לאבני היסוד של השיטה:

  • הכרה וכבוד לשונה והבנה שכבוד אין משמעותו הסכמה, אלא שפה ותרבות של ניהול דיאלוג בין אנשים שיש להם מטרה משותפת.
  • הבהרה והגמשה של הגבולות – בדוגמה שלנו בין היו"ר לבין המנכ"ל.
  • שיפור התקשורת.

ונעבור ל – 7 דפוסים של יחסי גומלין שאבני ייסוד אלה מייצרים. הצגנו ניתוח אירוע להמחשה.
בחלק זה, נתייחס לפרדוקס הסינרגיה. אחרי שהשתכנענו בחשיבות גישת הסינרגיה כדאי להבין למה כל כך קשה לייצר סינרגיה ארגונית בכלל ובין מנכ"ל לבין יו"ר דירקטוריון בפרט. לסיום חלק זה בסוף המאמר נציע תהליך עבודה לדוגמה לשיפור יחסי הגומלין בין מנכ"ל לבין יו"ר דירקטוריון, ובין הנהלה לדירקטוריון/ מועצת מנהלים.

פרדוקס הסינרגיה

אז אם כל כך נכון לעבוד בסינרגיה, למה כל כך קשה לייצר אותה?
יצירה סינרגטית, כפי שהגדרנו אותה, היא בריאה חדשה. יצירה של משהו שלא היה קודם לכן. בדוגמה שלנו – רכישה והכנסת יו"ר למפעל הממוזג. המטרה (הבריאה החדשה) במקרה זה, כמו בכל מיזוג, היא למנף את המיזוג לייצר רמת הכנסות ורווח גבוהות משל שני הגופים לחוד גם יחד.
כל שינוי שמתרחש בארגון מאיים על הסדר הקיים. התנהלות סינרגטית מחייבת, במקרים רבים, יציאה מאזור הנוחות, ולכן היא מעוררת התנגדויות רבות. מה שבלט מאוד בהתנהלות של זוהר ושאר חברי ההנהלה בסיפור. במציאות כזו, הנטייה הטבעית שלנו היא להקשיח את הגבולות, להתבצר בעמדה שלנו ולהעדיף אינטרסים אישיים על פני אינטרסים של הארגון השלם. אין רע באגו. הוא מגן עלינו. אך בתקופות של שינוי (כגון משברים דוגמת הקורונה או מיזוגים) פחדים מחזקים את ההתנהלות מתוך האגו עד שהיא משתלטת עלינו. התנהלות זו יוצרת אחוזים גבוהים של פלישה. אגו ופלישה הם אויבים של האגו.
מאידך יצירה סינרגטית מחייבת אותנו להגמיש את הגבולות, לפרוץ את המבנה הארגוני ולהשתמש בכל המשאבים האפשריים, ובחיבורים ביניהם למימוש הסינרגיה שכל כך נדרשת לבריאה החדשה.  
התהליך המתואר להלן מיועד להעלות את הסינרגיה בין היו"ר לבין המנכ"ל.

תהליך שיפור הסינרגיה יו"ר – מנכ"ל

אבקש לסיים את החלק השלישי של המאמר בתיאור התהליך לשיפור הסינרגיה יו"ר מנכ"ל, ובמעגל רחב יותר – דירקטוריון (או מועצת מנהלים) הנהלה.
התהליך המתואר לעיל – הוא בסיס, שיש להתאימו למציאות החברה.

מטרת התהליך להביא לשיפור יחסי הגומלין בין היו"ר לבין המנכ"ל, כך שתיווצר סינרגיה  בין  האיכויות והעוצמות של כל אחד מהם, יצומצמו קונפליקטים ומתחים שאינם קשורים לעבודה, ינוהלו נכון חילוקי דעות ענייניים, שכן קשורים לעבודה. תהליך כזה ישפיע מהותית על איכות התפקוד של החברה בעת שגרה ובעיקר בעת משבר או שינוי משמעותי.

התהליך הוא מודולארית בשני חלקים (ניתן לבצע רק את החלק הראשון):

  • יו"ר דירקטוריון + מנכ"ל.
  • דירקטוריון + הנהלה.

מניסיוני – תהליך זה מתבצע חלקו באופן אינטואיטיבי, אולם הצ'ק ליסט להלן מאפשר לשפרו.

חלק ראשון – יו"ר דירקטוריון + מנכ"ל.

  • מנכ"ל ויו"ר, כל אחד לחוד, יעברו על החוק ויגדירו חלוקת עבודה יותר מפורטת ומותאמת למציאות הארגונית הספציפית. לאחר מכן ישבו ביחד וינסו להגיע להסכמה וליצירת הגדרה משותפת ומוסכמת. חלוקת תפקידים ועבודה זו תוגדר בכל פעם מחדש על פי השינוי במציאות. מומלץ, שלב זה, לעשות לבד בלי לשתף חברי דירקטוריון/ הנהלה נוספים. מניסיוני שיתוף אנשים נוספים, מכניס יותר שיקולים של אגו, וקואליציות והוא נוטה להיות פחות ענייני.
  • להכין טבלה של חלוקת תחומים, מצב מצוי, רצוי, ומה נדרש להשגת המצב הרצוי.
  • מקומות שאין הסכמה – לכמת אותה ולציין את שתי העמדות.
  • לספר אחד לשני את הנרטיב (הסיפור האישי) במירב הפתיחות והכנות המתאפשרת.
  • לייצר "זמן איכות" (ממש כמו בזוגיות) לבד או עם המשפחות.
  • אם יש רמת פתיחות גבוהה – לעבוד עם שאלוני שפת הסינרגיה הבודקים תפיסה אישית של מערכת הגומלין ומסווגים אותה ל—7 דפוסים. ניתן לעשות זאת:
  • בכוחות עצמיים – על בסיס הקורס הדיגיטאלי. חשוב ששני הצדדים יעברו את הקורס לפחות עד שיעור 5 לפני מילוי השאלונים.
  • בליווי חיצוני
  • בכל מקרה אפשר להתחיל בהעמקה בלימוד השיטה בעזרת הספר או קורס האינטרנטי ולהמשיך בתהליך ליווי.

חלק שני- דירקטוריון + הנהלה.

לאחר שמגיעים לרמת הסכמה סבירה (מעט סעיפים עם חילוקי דעות) מומלץ להרחיב את התהליך לרמת שת"פ בין דירקטוריון לבין הנהלה. תוך מתן דגש מיוחד לוועדות דירקטוריון ולדירקטורים שיש יותר חיכוך וקונפליקטים בעבודתם. לדוגמה וועדת ביקורת של הדירקטוריון. חלק זה מומלץ להיעזר בייעוץ חיצוני, שכן קשה להגיע לפתיחות כאשר מי שעושה את התהליך הוא הממונה עליך. שלבי התהליך כאן יהיו:

  • הצגת עיקרי הממצאים לחברי הדירקטוריון וההנהלה.
  • דיון פתוח עליהם.
  • הדרכה על שפת הסינרגיה ומילוי השאלונים.
  • ראיונות אישיים עם כל/רוב המשתתפים (שלב זה רצוי ואינו הכרחי).
  • משוב מהראיונות והדיון + הצעה לתוכנית שיפורו הצגתה ליו"ר + המנכ"ל. עדכון על פי משובים.
  • הצגת לכלל הפורום + כיולה על פי משובים מכלל המשתתפים.
  • יישום תוכנית השיפור.
  • בקרה על תוכנית השיפור.

*ד"ר רמי בן-ישי, מומחה בעל שם עולמי, לשיפור ממשקי עבודה ויחסי גומלין. ראש מרכז סינרגיה

צור קשר עם ד״ר רמי בן-ישי

דילוג לתוכן