מתיאוריה ליישום – מתחילים!

מאת: קובי גור*

במאמרים הקודמים תיארנו באופן כללי את המודל. עברנו על החלקים השונים, מטרתם והפעולות המרכזיות שיש בכל אחד מהם. בנוסף, הגדרנו את הקשר בין כל החלקים ומתי עוברים משלב לשלב, כמו גם איך ומתי צריך לחזור אחורה לשלבים קודמים על מנת לתקף או לשנות את מה שהוחלט לעשות.

הפעם ובכל אחד מהמאמרים הבאים, נתרכז בפירוט של כל אחד מהחלקים. לקורא שורות אלו יהיה הרבה יותר קל להבין לעומק מה לעשות ומדוע כל שלב בנוי כפי שהוא עד כדי הרכבת המודל כולו.

כמו תמיד נתחיל בהתחלה, השלב הראשון: זיקוק המצב הקיים (Crystallization).
בשלב זה  עלינו להבהיר באופן מדויק, מקיף ומלא, את מצב החברה. רק הבנה עמוקה שכזו תאפשר לנו ולחברה עצמה לדעת מהו הסטטוס האמיתי שלה.

אחת מהטעויות הגדולות שהחברה עושה, פעמים מחוסר ידיעה ופעמים מסיבות אישיות של המובילים אותה, היא לטמון את הראש בחול לגבי הסטטוס האמיתי שלה. ישנן חברות הבוחרות "לעצום עיניים" ולשרטט תמונת מצב רחוקה מהמציאות וכתוצאה מכך מתקבלות החלטות שגויות העלולות להביא את החברה לכדי קריסה. מאידך, גם אם מצב החברה בפועל הינו מצוין ומשום מה קברניטי החברה בוחרים להשחיר את המציאות במצבים כדוגמת קיצוץ בהוצאות כדי להגדיל את שורת הרווח, או לחילופין להכין את החברה טוב יותר להנפקה צפויה. כך או אחרת, כשנכנסים למהלך של הכנת אסטרטגיה לחברה, לשנים הקרובות,  אין דבר חשוב יותר מלהבין את המצב האמיתי. להביט למציאות בעיניים ולוודא שכולם רואים את אותה מציאות ובאופן מדויק.

כדי לנתח את המצב הקיים על החברה או היועץ ששכרה לבצע את הפעולות הבאות:

  1. מבנה ארגוני – הכל מתחיל משם. על האדם שמבצע את ניתוח המצב הקיים, להבין מי הם השחקנים המרכזיים, תפקידם, מערכת יחסי הגומלין ביניהם, השפעות כח, תחומי אחריות ועוד. המבנה הארגוני לא מתחיל במנכ״ל אלא בדירקטוריון החברה ולעיתים אפילו בבעלי המניות (ראו מקרה חברת הביטוח מגדל) וירד לעיתים עד הדרג הניהול הזוטר. שלב זה הינו חלק מתוכנית העבודה ומטרתו לייצר רשימה מלאה וברורה של אנשים שאותם נרצה לפגוש.

  2. ראיונות אישיים – בשכבה העליונה של החברה רצוי לשבת ולראיין כל אחד מבעלי התפקידים. שיחה ארוכה שמטרתה להבין מהאדם את התשובות לנקודות הבאות:
    – הגדרת תפקידו לראיית בעל התפקיד
    – תחומי אחריות
    – היקף פעילות
    – ממשקי עבודה עם גורמים אחרים
    – מה עובד טוב במחלקה ומה חסר
    – מה עובד טוב בחברה כולה ומה חסר
    מה לראייתו עתיד החברה בהיבט אסטרטגי
    ככל שנרד בדרג הניהולי כמובן שנוכל לבחור מדגם מייצג, לדוגמא מדרג הניהול הזוטר נרצה לפגוש סדר גודל של כ-30% מהאנשים בלבד. חשוב לשמור על איזון שכן מצד אחד דרגי הניהול הזוטרים פחות משפיעים על הניהול האסטרטגי אך מצד שני יש להם יכולת הבנה וראייה עמוקה של מה קורה בפועל בדרגי העבודה וממצאים רבים יכולים לנבוע לא ממה המנהלים חושבים שקורה אלא ממה שקורה בפועל. הראיונות כמובן יהיו אנונימיים ועל החברה להתחייב שלא לפגוע באנשים שאמרו את דעתם. כל דרך אחרת תביא לתוצאות שאינן מלאות או לא אמיתיות בדיוק כמו שבניית בניין שלד רעוע יביא להתפרקות הבניין כך גם חצאי אמיתות או מידע מסולף בשלב זה יביא לעבודה רעועה גם בתחום זה.
  1. ניתוח דוחות, סקרים, עבודות קודמות, מאמרים בתחום, ראיונות חיצוניים, נתונים ממערכות המידע ועוד – זהו שלב שבו היועץ צולל לעומק חומרים כתובים ממקורות שונים, חלקם של החברה פנימה (על היועץ להכין מראש רשימת דוחות ונתונים שעליהם הוא רוצה לעבור) וחלקם דוחות וסקרים חיצוניים.

  2. שיחות עם גורמים חיצוניים כמו לקוחות הווה ועבר, מתחרים (כמובן שרצוי להצניע מי הלקוח ולגשת לכך באופן אנונימי או לא לגלות את המטרה שלשמה השיחה מתבצעת), עובדים בכירים לשעבר מהעבר הקרוב, ספקים חשובים. שיחות אלו יתנו את הזווית המשלימה למה שהחברה חושבת על עצמה מבפנים וברוב המקרים יתגלו פערים, לעיתים מהותיים, בין זוויות פנימיות לחיצוניות. חשוב להדגיש שכאשר נתונים אלו מוצגים בפני החברה, באופן טבעי החברה והעומדים בראשה יטו להתגונן, אך זו המציאות שאיתה אי אפשר להתווכח ולכן על החברה להכיל הערות אלו ולראות כיצד עליה לפעול

בכל אחד מהראיונות, ניתוח דוחות, סקירות שונות ובדיקות שנעשה נבחן את הנקודות הבאות:

  1. מצב פיננסי – כמו כל חברה עסקית עלינו להבין לעומק את מצבה הפיננסי של החברה:
    1. הכנסות – מקורות הכנסה, פירוק סוגי הכנסה (רשיונות, תחזוקה, חוזים חדשים, חידוש חוזים), יציבות ומגמות הכנסה.
    2. הוצאות – על מה החברה מוציאה בפרוט רב לפי נושאים, סעיפים, מחלקות.
    3. יחסים פיננסיים כמו הון חוזר, מנוף פיננסי, חובות והתחייבויות ועוד על מנת להבין את נקודות החוזק והחולשה. מומלץ גם להשוות יחסים אלו ליחסים מקובלים בענף כדי להבין את ההבדלים אם קיימים כאלו ולנתח את הסיבות להם.
  2. לקוחות – הכנסה לפי לקוח ולפי סוגי לקוחות כמו גם פיזור גאוגרפי, חוזים משמעותיים כולל תאריכי חידוש, סקרי שביעות רצון, קבוצות מיקוד ותוצאותיהן.
  3. מתחרים – איך המתחרים מתמחרים את עצמם, המוצרים והשירותים שלהם, דרך המכירות שלהם, דרכי השיווק ונוכחות בעולם, איך הם מפרסמים את עצמם, באילו כנסים ופורומים הם נמצאים.
  4. מכירות ושיווק – תהליכי מכירה, צפי חוזים, דרכי גיוס לקוחות חדשים, מקורות לשיווק מול הצלחות וכשלונות, קשרי גומלין בין גופי מכירות ושיווק.
  5. תפעולית – תהליכי עבודה, מערכות מידע ותמיכתם בארגון, שטף פעולות, מדדים מרכזיים (לדוגמה זמני יצור או שילוח וכו׳), רמות מלאי, בלאי מוצרים והחזרות.
  6. עובדים – עובדי מפתח, רמות שכר והשוואה לשוק, תחרות על עובדים, אם יש מרכזים גאוגרפיים אחרים בעולם אז לבדוק גם אותם, שיעורי עזיבה, הצלחות גיוס.
  7. משפטית – כיסוי משפטי לפעולות החברה, חשיפות ותביעות, מצב רגולטורי (חלק זה יכול בחברות מסוימות לעמוד בפני עצמו).
  8. תחזית קדימה – הבנה מסודרת לאן התחום הולך במובני צרכי לקוחות, מתחרים, מוצרים ועוד.

לאחר סיום איסוף הממצאים הראשוני, יבחר היועץ לחזור לחלק מהאנשים על מנת לחדד נקודות מסוימות, לקבל הבהרות, לצלול יותר עמוק בנושאים כאלו ואחרים.

תוך כדי העבודה כולה מתחיל שלב של כתיבת הממצאים. אלו ילכו ויתחדדו, ילכו ויובהרו עד לשלב שבו אפשר יהיה לאגד אותם לכדי תמונה מקיפה מדויקת וברורה. ממצא יהפוך לכזה רק אחרי שהוא נתמך ע״י מספר מקורות וכמובן מאפשר אימות ע״י נתונים ועובדות.

תוצר משנה יכול להיות אוסף של ממצאים אחרים, בחשיבות פחותה או כאלו שלא קיבלו מספיק תיקוף ועדיין כדאי להביא אותם ל- ידיעת ההנהלה להחלטה שלה איך לפעול לגביהם.

אך ממצאים לבד לא מספיקים ולכן חשוב לבחון ממצאים אלו ולחפש גורמים משותפים, נקודות שנמצאות במספר ממצאים או שיש השפעה הדדית ביניהן ולכן חשוב מאוד להסיק מסקנות מתוך ממצאים אלו.

זהו שלב לא קצר שעלול לארוך מספר שבועות כתלות בגודל ומורכבות החברה.

שלב זה יסתיים בתוצר משנה שהוא הצגת הממצאים והמסקנות לקברניטי החברה כדי לקבל את חוות דעתם. בפגישה זו יכול שיצופו אי הסכמות ואפילו התנגדויות מצד גורמים אלו ואחרים ולכן חשוב מאוד לבצע שיחות רקע והכנה עם הגורמים שעלולים להיפגע ממה שמוצג. חשיבות ה Buy-In של אנשים בארגון הינה קריטית להמשך העבודה בחלקים הבאים אך יחד עם זאת חשוב מאוד להציף את האמת כפי שהיא מבלי להתחשב בפוליטיקה פנים ארגונית או חוסר נוחות להציג ממצאים ומסקנות משלב זה.

במאמר הבא ניכנס יותר לעומק לחלק השני שהוא יישור קו והבנת הציפיות של הגורמים השונים.


*כותב המאמר: קובי גור. מנכ"ל. יזם. מומחה בניהול אסטרטגיה.

צרו קשר עם קובי

דילוג לתוכן