מאסטרטגיה לאקזיט

עודד אילן*

אם יש משהו שנותן לי סיפוק זה היכולת לייצר ערך במקום בו אני מזהה פוטנציאל. ב- IRIDIZE מצאתי פוטנציאל כזה. מוצר מעולה, צוות קטן ואיכותי ושוק גדול (שעדיין לא מודע לכך) שצריך את המוצר הזה. בנוסף זכיתי בשני שותפים מייסדים שנתנו לי את המושכות ואפשרו לי לקחת את המוצר והחברה שהם בנו ולהפוך אותם לעסק מצליח ולהוביל את העסק למכירה לחברת ענק. "אקזיט".

כשהגעתי ל- IRIDIZE, לאחר מספר שבועות של לימוד השוק והפוטנציאל, הבנתי שיש לחברה בסיס מעולה, אבל בצד העיסקי (שיווק, מכירות, פיתוח עיסקי, וכ'ו) נדרשו שינויים רבים כדי להצעיד את החברה קדימה. הבנתי שלמרות שלחברה יש מוצר בין הטובים, אם לא הטוב בשוק, המיצוב של החברה היה בשוק ה low-end, שבו יש רווחים נמוכים יחסית והכספים הגדולים היו במקום שונה מהמקום שבו פעלה החברה. בנוסף, חדירה לשוק הרווחי יותר תייצר יציבות עסקית לאורך טווח עם הכנסות בטוחות לעומת השוק התזזיתי והלא יציב שבו היא פעלה.

המטרה היתה למצב את החברה כפתרון המוביל בשוק כדי שהשחקנים הגדולים יבחרו בנו כפתרון וירכשו את השירות שלנו. בהייטק, בכדי לגדול ולפרוץ ל"שוק של הגדולים" צריך לגייס כספים, אבל זה לא היה כ"כ פשוט במקרה שלנו. ליזמים לא היה רקע בגיוס כספים והחברה מעולם לא גייסה כספים. לחברה היה מוצר בשל, מספר קטן של לקוחות קטנים ומעט הכנסות. בנוסף בשוק שבו פעלנו היתה קיימת חברה אחת מובילה וכל אלו היוו דגל אדום עבור רוב משקיעי ההון סיכון. מה עוד שבגלל אופי המוצר, אקזיט מסוג IPO היה פחות רלוונטי עבור החברה למספר שנים, ולכן היא היתה פחות אטרקטיבית למשקיעים כאלו, דבר שהקשה עוד יותר על המצב. היינו צריכים למצוא דרך לצמוח ולגדול בעזרת עצמנו בלי יכולת להסתמך על כספים חיצוניים. היה לי ברור (וכך גם אמרתי לשותפים שלי) שאקזיט, אם יגיע, יבוא דרך רכישה "M&A" ע"י חברה גדולה בשוק האנטרפרייז, אך כדי להיות שם אנחנו צריכים לפלס את הדרך ולצמוח כעסק ולהביא לשולחן חברה אטרקטיבית לקונה הפוטנציאלי.

החלטתי לבנות תכנית שתביא את החברה תוך 4 שנים למצב שבו חברת ענק תהייה מעוניינת לרכוש אותה. מוצר טוב כבר היה לנו, מה שהיה חסר כדי להגיע לאן שרצינו היה לוודא שהשחקנים החשובים ידעו עלינו, לדאוג שבסל שלנו יהיו לקוחות גדולים וחשובים וכמובן (רלוונטי לשוק שלנו) שהחברה תהייה רווחית ותראה כדאיות כלכלית.

כאשר המטרה העסקית ברורה, אפשר לזהות מדרגות בדרך שאליהן צריך להגיע כדי להשיג את המטרה. התבוננתי קדימה והתחלתי לבנות את התהליך אחורה: אם המטרה שלי שבעוד 4 שנים החברה שלנו תהייה מובילת שוק, מהסוג שחברות ענק מעוניינות לקנות, אני צריך לקוחות גדולים מהשורה הראשונה ושכל חברה מהפורצ'ן 1,000 שתתעניין במוצר מהסוג שלנו תפנה אלינו במכרזים שהיא יוצרת. אם אני רוצה לקוחות גדולים כאלו, אני צריך לבנות אצלם ביטחון כדי שמנהל הפרוייקט שרוכש אותנו ירגיש שהוא לא מסכן את המקום שלו בבחירה של המוצר שלי. אבל זה סוג של catch 22, כדי להיות שם, אנחנו צריכים רפרנסים (לקוחות גדולים מאותו הסוג) אך היינו קטנים, לא מוכרים ועם לקוחות low end. הייתי צריך לבנות תהליך רב-שנתי שיבנה את החברה למקום שאליו אני מכוון.

הבנתי שכדי להגיע למקום הזה, אני צריך קודם כל להשיג לקוחות "ביניים", כאלו שיהיו מרשימים מספיק כדי שיוכלו להוות ממליצים ושאפשר יהיה להציג את הלוגו שלהם בחומר הפירסומי שלנו. אלו יהוו מקפצה ללקוחות הגדולים יותר.

אבל גם ללקוחות הללו לא פשוט להיכנס, גם עבורם צריך לייצר ביטחון ואמינות. אך עדיין היתה לנו אפשרות קלה יותר להכנס, באמצעות הבנה עסקית של צרכי הפרוייקט, תמחור חכם (לא זול – חכם), הבטחה של תנאי שירות טובים, ומעל הכל, באמצעות מיצוב נכון של מוצרי החברה.

בכדי להשיג את אלו התחלתי בבניית תהליכים וכלים בארגון שיאפשרו לחברה להראות כשחקן ממשי "במגרש של הגדולים." כל זאת במסגרת תקציבית קטנה מאד. זה כלל:

  • שינוי המסר השיווקי.
    • החברה מיצבה את עצמה כפתרון ספציפי לשוק האנטרפרייז
    • החברה מיצבה את עצמה כפתרון ולא כמוצר (לא עוד מה אנחנו עושים אלא אילו בעיות אנחנו עוזרים לפתור)
  • שינוי תהליכי המכירה
    • תהליך מכירה מובנה ושימוש בכלים טכנולוגיים
    • בניית תהליך הדגמה של המוצר לפי תפיסת הצרכים של הלקוח
    • יצירת מסמכים תומכים (הצעת מחיר, חוזים, מסמכי מוצר)
  • זיהוי דרכי חדירה לארגונים הנכונים בעלות נמוכה
    • זיהוי שווקים עם פוטנציאל גבוה ובניית חומרי שיווק מכוונים
    • זיהוי גורמי השפעה בארגון שהתקציב יאפשר מכירה אליהם
    • ניצול מקסימלי של תקציבי שיווק ומכירות בכדי לייצר בולטות במקום הנכון
  • שינויי תמחור מבוסס עלות מכר ובהשוואה למחירי שוק
    • ניתוח של עלויות המכר והתאמה של המחיר לרווח בכל מצב
    • העלאת המחיר כדי לשקף רמה של מוצר מוביל (אחנו לא מתחרים על מחיר אלא על איכות)
    • בניית מבנה תמחורי שיתן ללקוח הפוטנציאלי בטחון עיסקי לטווח ארוך
  • בנייה של תהליכי Hand off- מסירה ללקוח, ובנייה של מערכי תמיכה בלקוח
    • כמוצר SaaS יש חשיבות גבוהה בשימור הלקוח לאורך זמן, עלות שימור לקוח נמוכה מעלות רכישת הלקוח.
    • בניית תהליך launch נכון עם הלקוח, לוודא שהלקוח ישתמש במוצר במהירות ויהפוך אותו לחלק מהפעילות השוטפת
    • בניית מערך תמיכה ושימור לקוחות מאפשרים לשמור את הלקוח לשנים רבות וכמו כן מאפשרת יצירת לקוחות מאושרים שישמחו להוות ממליצים ללקוחות חדשים
  • בניית תקציב שנתי (בתחילה חצי שנתי) ומעקב אחרי ROI של תהליכים והשקעות
    • בניית תקציב וניתוח אפקטיביות של תהליכי שיווק ומכירה לארוך זמן איפשרה דיוק של התהליכים והשקעה במקומות הנכונים.

תהליכים אלו נבנו במהלך חצי השנה הראשונה שלי בחברה ונבדקו בכל שלב ושלב. כמובן שלא כל השקעה ותהליך עבדו בצורה אופטימלית, והיה צורך בבידוק ותיקון לאורך הדרך, אך כל עוד המטרה היתה ברורה, התיקונים היו איכותיים ומהירים. כעבור שנה לחברה היו לקוחות מהשורה "השנייה" שהיוו רפרנס ללקוחות גדולים יותר, וכמו כן החברה התחילה להופיע בפרסומים רשמיים ברחבי העולם (כולל Gartner). לקוחות אלו היוו מדרגה ללקוחות הבאים שכבר היו מן השורה הראשונה, שמות מאד חזקים בעולם כגון (Visa, DHL, Xerox, וכד') ומיקמו את החברה שלנו בשורה הראשונה של הפתרונות בעולם. כתוצאה מכך נוצר קשר עיסקי ביננו ובין חברת Oracle העולמית שבהמשך הבשיל לרכישה שלנו… אבל על התהליך הזה בסיפור הבא…


* כותב המאמר: עודד אילן – דירקטור פיתוח עסקי אורקל יוניברסיטי.

צרו קשר עם עודד

דילוג לתוכן