יחסי גומלין יו"ר-מועצת מנהלים -מנכ"ל

מעבר ממתח מובנה להרמוניה על פי תפיסת הסינרגיה

ד"ר רמי בן-ישי*

חלק ראשון – רקע על היחסים יו"ר – מנכ"ל ושיטת הסינרגיה לשיפורם.

תקציר

מערכת היחסים בין יו"ר דירקטוריון לבין מנכ"ל מעוגנת בסדרת חוקים המסדירים את השונות בתפקידם, מי ממנה אותם (מקור הכוח הפורמאלי שלהם), מי מפטר אותם וכו'. חקיקה זו, שבאה במידה רבה להגן על הציבור (משקיעים בחברה עסקית, האזרחים בחברה ממשלתית או תאגיד עירוני, הלקוחות בחברה ללא מטרת רווח), מנסה לייצג איזון ובלמים בין בעלי העניין השונים.

עם זאת היא אינה מצליחה להבטיח את איכות היחסים. יחסים המאוגדים בחקיקה, נוטים להיות פוליטיים וכוחניים. ועוסקים בעיקר בהיבטים חוקיים, מוסריים, נוהליים: מה יהיו הסמכויות, האחריות, המבנים הארגוניים (לדוגמה וועדת ביקורת של הדירקטוריון), כלי הפעולה ותהליכי העבודה. לדוגמה תדירות ישיבות דירקטוריון, וכו'.

נקודת הפתיחה המוכרת לי מחברות רבות, היא של  יחסי גומלין פוליטיים ונוקשים במקרים טובים, וקונפליקטואליים במקרים הפחות טובים.  

מצב זה המתקיים כשגרה בחברות רבות, מועצם במקרי משבר כמו זה הנובע מתקופת הקורונה.

על רקע זה, נכון שחברות (מכל שלושת המגזרים) יבצעו עבודה על שיפור היחסים – הן ברמת מנכ"ל – יו"ר, הן ברמת הנהלה – דירקטוריון/ מועצת מנהלים.

לאחר התייחסות ליחסי הגומלין המורכבים יו"ר – מנכ"ל, נציג בחלק זה של המאמר את שיטת הסינרגיה –  שפה כלים ותהליך עבודה מובנים, שנועדו לסייע בשיפור יחסי גומלין וממשקי עבודה בכלל, ובסיטואציות קונפליקטואליות בפרט. כמו כן נציג ניתוח אירוע באמצעותו נמחיש את החומר התיאורטי.

בחלק השלישי של  המאמר נציג תהליך עבודה לדוגמה לשיפור יחסי הגומלין בין מנכ"ל לבין יו"ר דירקטוריון, ובין הנהלה לדירקטוריון/מועצת מנהלים.

יחסי יו"ר-מנכ"ל – הפרדת רשויות שתכליתה הצלחת החברה.

על פי החוק, תפקיד הדירקטוריון והעומד בראשו כמו גם תפקיד המנכ"ל וההנהלה ברורים. נראה שמעטים לא יכירו היום בהכרח שבהפרדת רשויות ובאיזון ובלמים לכאורה,  יש למנכ"ל  וליו"ר אג'נדה משותפת – להוביל את החברה מנקודה א' לנקודה ב' טובה יותר, לתועלת בעלי העניין בחברה.

אך מי שהתנסה בהם יודע שיש ביחסי גומלין אלה הרבה קונפליקטים, טשטוש ופלישה. זאת ב"זוגיות" יו"ר – מנכ"ל, וגם בין שני הגופים – דירקטוריון והנהלה.

אחד ההסברים הוא, שמתייחסים למנכ"ל וליו"ר כיצורים רציונאליים. תורת המשחקים הוכיחה כבר מזמן שבני אדם אינם פועלים רק משיקולים רציונאליים.

ברוח זו, תפיסת הסינרגיה מציגה מספר אויבים, ליצירת הסינרגיה הארגונית. שלושת העיקריים הם: פעילות להאדרת האגו, פעילות מתוך פחד מפני הפסד (אותו מדגישה גם תורת המשחקים), פעילות מתוך לחץ/מחסור במשאבים (ידע, כסף, זמן).

שלושת אלה מתעצמים בתקופה של משבר (כמו כעת בתקופת הקורונה), בה איומים חיצוניים גורמים למה שאני קורא פרדוקס הסינרגיה.

וזה הזמן לעבור להיכרות עם הסינרגיה. היכרות זו תביא להבנת הקשיים ולשיפור יחסי הגומלין בתקופות משבר – אך גם בתקופת רגיעה.

שפת הסינרגיה להסדרת היחסים יו"ר מנכ"ל

סיפור להמחשה

על מנת להמחיש ולהנגיש את שפת הסינרגיה לקורא, אתחיל בסיפור קצר. מדובר באירוע אמיתי, אך הפרטים המזהים טושטשו.

עמית  הוא יו"ר חדש של מפעל תעשייתי קיבוצי, אקרא לו קסם, שעבר הפרטה ורכש לא מכבר מתחרה שלו, מפעל קטן יותר בבעלות פרטית. קודם לתפקידו זה, היה עמית בעצמו מנכ"ל עשרות שנים, והוביל בעצמו מיזוג. ובאחרונה הוא משמש כיו"ר של 3 מפעלים. עמית גר בסביון.

זוהר הוא מנכ"ל המפעל למעלה מעשר שנים,  הוא, וכמוהו כל חברי ההנהלה, חברי קיבוץ. זוהר מבין את הצורך בהפרטה, ואף הוביל אליה. הוא גם יזם הכנסת יו"ר חיצוני לקיבוץ.  הקושי העיקרי של זוהר הוא למנף את המיזוג לפריצה לשווקים חדשים. עיקר הלקוחות של מפעל קסם והמתחרה שלו מיועדים לייצוא.

השונות בין המפעלים בולטת לעיין, ומזמנת פוטנציאל לסינרגיה: המפעל הרוכש, הוא הגדול יותר, וייצר סדרות ייצור יחסית גדולות. המפעל הנרכש קטן הרבה יותר, ומתמקד בייצור על פי הזמנה של יחידה אחת או כמות קטנה של יחידות. אם תרצו מפעל קונפקציה מול בוטיק. סינרגיה ביניהם הבטיחה one stop shop ללקוחות.                                                

אז מהי סינרגיה ארגונית?

(להגדרה על פי ויקיפדיה)

סינרגיה ארגונית הינה היכולת של חברות לברוא מציאות חדשה של יחסי גומלין על ידי שני צדדים שונים או יותר, שכל אחד מהם לא יכול לברוא אותה לבד. סינרגיה ארגונית נוצרת בין שונים, ולכן על מנת להשיג אותה נדרשת תרבות ארגונית המוקירה את השונות והופכת אותה לבסיס לסינרגיה. המציאות החדשה יכולה להיות רכישה ושילוב בין שתי חברות, שינוי בתרבות ארגונית והטמעת טכנולוגיה חדשה.

סינרגיה ארגונית מוכיחה פעם אחר פעם, את הקשר בין שיפור האקלים הפנים ארגוני, צמצום קונפליקטים, חיזוק שיתופי פעולה ועבודת צוות, לבין איכות התפוקות והגדלת ההכנסות. עוד מלמדת השיטה כי על מנת לגרום לארגון להצליח מבחינה עסקית יש צורך לפעול בשלוש רמות בו זמנית: רמת הפרט, רמת הצוות/היחידה, ורמת הארגון. שלוש רמות שללא סינרגיה ביניהן לא ניתן יהיה להשיג את מטרת העל הארגונית. במיזוגים ורכישות (כמו בסיפור הדוגמה שלנו) או שת"פים בין ארגונים, יש רמה רביעית – הרמה הבינארגונית/ בינתרבותית.

בדוגמה שהוזכרה, הצורך ביצירת הסינרגיה היה ברור – להגדיל את נתח השוק והרווחים עלי ידי שילוב הפוטנציאל של שני המפעלים. יתרה מכך, השונות בין עמית היו"ר לבין המנכ"ל זוהר טמנה בתוכה פוטנציאל רב לסינרגיה. עמית מביא ניסיון ממיזוג שביצע. הוא מכיר את התרבות הניהולית של מפעלים קיבוציים ומפעלים בשוק הפרטי. הוא מביא גישות ניהול רעננות מבחוץ. לזוהר, לעומתו, יתרון בניסיון רב שנים בניהול של המפעל הרוכש, היכרות עם השוק ועם הלקוחות, עם המוצרים ותהליכי העבודה.

לאחר המיזוג, כדרכם של מיזוגים, החלו להתגלות קשיים אישיים. מעבר לקשיים הרגילים בתהליכי מיזוג, היה קשה לחבר בין שתי ההנהלות. הנהלת המפעל הקיבוצי, התקשתה להשלים עם תנאי העסקה הנדיבים שהיו נהוגים במפעל הפרטי, עם התרבות הארגונית/ ניהולית שלו ועוד. יתרה מזאת, כוונתם הייתה להעביר פיזית את המפעל הנרכש על עובדיו לשטח שלהם ולהמשיך ולהתנהל בשיטות ובתרבות שהם הכירו – רק עם תוספת עובדים, מוצרים ולקוחות. עמית מצא את עצמו "מגן" על עמדות המפעל הנרכש, וכך בהדרגה נוצר קרע ממשי בין זוהר לבין עמית. על זוהר הופעלו לחצים מצד חברי ההנהלה והקיבוץ, להתאים את התרבות, מערכת התגמול, נהלי העבודה וכו' של המפעל הממוזג לזו שנהוגה אצלם (כמקובל בהרבה מקרים של רכישות). לבין עמית שהייתה לו עמדה שונה והיא שבעקבות המיזוג – צריך לבנות תרבות סינרגטית – שתיקח את הטוב משני המפעלים. בדיאלוג ביניהם, עמית מצא את עצמו מייצג את צד המפעל הנרכש. דוגמה אחת בולטת – עובדי המפעל הנרכש סירבו למעבר (חייב relocation).

כך, מערכת יחסים עניינית ואפילו איכותית הגיעה לקונפליקט ממשי, עם אחוז גבוה של דפוסי פלישה וטשטוש במערכת היחסים בין היו"ר לבין המנכ"ל, אשר הקרינה על התרבות הארגונית, גרמה לתלונות מצד לקוחות ועובדים, וחיבלה ביכולת לממש את פוטנציאל הסינרגיה בין שני המפעלים.

איך נוכל להסביר קונפליקט זה? הן עמית והן זוהר היו מעוניינים בהצלחת המפעל בכלל והמיזוג בפרט. שניהם היו מנהלים מוכשרים, והם אפילו רכשו הערכה הדדית זה לזה.

קונפליקט זה קשור למתח בין תהליכי שינוי לבין יכולת הארגון לפעול בצורה סינרגטית. מתח זה אני מכנה בשם פרדוקס הסינרגיה. אם נבין אותו, נבין גם למה בהרבה חברות משבר הקורונה השפיע לרעה על טיב היחסים בין יו"ר ומנכ"ל.

בחלק הבא, ניכנס לעומקה של שיטת הסינרגיה ונדגים אותה.


*ד"ר רמי בן-ישי, מומחה בעל שם עולמי, לשיפור ממשקי עבודה ויחסי גומלין. ראש מרכז סינרגיה

צור קשר עם ד"ר רמי בן-ישי

דילוג לתוכן