יחסי גומלין יו"ר מועצת מנהלים -מנכ"ל

מעבר ממתח מובנה להרמוניה על פי תפיסת הסינרגיה

חלק שני –דגשי  שיטת הסינרגיה ומודל 7 הדפוסים של יחסי גומלין ותרומתם לשיפור היחסים

ד"ר רמי בן-ישי*

תקציר

בחלק הראשון של המאמר התייחסנו למורכבות במערכת היחסיים בין יו"ר דירקטוריון לבין מנכ"ל. לכאורה היא  מעוגנת בסדרת חוקים שבאה לייצר איזון ובלמים בין בעלי העניין השונים.
עם זאת היא אינה מצליחה להבטיח את איכות היחסים.
על רקע זה, הצענו שחברות יבצעו עבודה על שיפור היחסים – הן ברמת מנכ"ל – יו"ר, הן ברמת הנהלה דירקטוריון/ מועצת מנהלים. והתייחסנו לשיטת הסינרגיה, כשיטה המסייעת לבצע זאת.
בחלק זה של המאמר נציג את שיטת הסינרגיה – שפה, כלים ותהליך עבודה מובנים, שנועדו לסייע בשיפור יחסי גומלין וממשקי עבודה בכלל, ובסיטואציות קונפליקטואליות בפרט. השיטה מבוססת על:

  • הכרה וכבוד לשונה והבנה שכבוד אין משמעותו הסכמה, אלא שפה ותרבות של ניהול דיאלוג בין אנשים שיש להם מטרה משותפת.
  • הבהרה והגמשה של הגבולות – בדוגמה שלנו בין היו"ר לבין המנכ"ל.
  • שיפור התקשורת.

שלושת הרכיבים הנ"ל מיצרים 7 דפוסים של יחסי גומלין. מטרת השפת ותהליך העבודה לצמצם דפסים הרסניים (טשטוש ופלישה) הגורמים לקונפליקטים, ולחזק דפוסים חיוביים ובפרט את דפוס הסינרגיה, המאפשר הפקת המקסימום בזכות השונות בין השותפים (מנכ"ל ויו"ר).

בחלק הבא של המאמר מוצג תהליך עבודה לדוגמה לשיפור יחסי הגומלין בין מנכ"ל לבין יו"ר דירקטוריון, ובין הנהלה לדירקטוריון/ מועצת מנהלים.

סיפור להמחשה – תקציר לריענון הזיכרון ממאמר קודם.

בחלק א' הבאנו את סיפור הרכישה שביצע מפעל קסם (מפעל קיבוצי) של מתחרה שלו. הצגנו את עמית  יו"ר חדש שתפקידו לממש את הסינרגיה במיזוג. הצגנו גם את זוהר מנכ"ל המפעל הרוכש למעלה מעשר שנים. הדגשנו את השונות בין המפעלים שמזמנת פוטנציאל לסינרגיה: המפעל הרוכש, הוא הגדול יותר, וייצר סדרות ייצור יחסית גדולות. המפעל הנרכש קטן הרבה יותר, ומתמקד בייצור  על פי הזמנה של יחידה אחת או כמות קטנה של יחידות. אם תרצו מפעל קונפקציה מול בוטיק. סינרגיה ביניהם הבטיחה one stop shop ללקוחות.                                                

שלושת הדגשים של שפת הסינרגיה

  1. שונות וכבוד לשונה

כולנו שונים זה מזה, באין ספור היבטים. אנחנו אוהבים לעבוד עם מי שדומה לנו – אבל סינרגיה דורשת שונות כמו בין גבר לבין אישה שרוצים לייצר משפחה וילדים (הסינרגיה המופלאה של הטבע).

חברות רבות למדו לשאוף לדירקטוריון הטרוגני, אך לא מלמדים לכבד את השונה. בקושי מכירים את מהות השוני העצום בין כל חברי הדירקטוריוןובינם לבין ההנהלה.

כפי שראינו בדוגמה, השונות בחוזקות בין שני המפעלים ובין עמית לבין זוהר, היוותה בסיס טוב לסינרגיה. מה שגרם להידרדרות היחסים היה הרצון של  כל אחד לכפות את הניסיון והידע שלו על האחר.

מנהלים שצמחו במערב נוטים לראות את המציאות כשחור או לבן, הדרך שלי או הדרך שלך. שפת הסינרגיה מעדיפה פתרונות של גם וגם, 50 גוונים של אפור, או של שילוב בין הדרך שלך לבין הדרך שלי. קוריוז מעניין, אך חשוב – בתחילת תהליך הפיתוח של שפת הסינרגיה, יצא לי ללמד מנהל עסקים וייעוץ ארגוני באוניברסיטה בינלאומית בתאילנד. מרבית הסטודנטים היו מנהלים (חלקם בכירים). התרשמותי מהדרכים בה הם מיישמים תרבות של גם וגם. מה שגרם לי (שחונכתי על תפישות ניהול מערביות), להדגיש עוד יותר את חשיבות הנושא.

הדיון בשונות מדגיש נקודה מאוד חשובה – שסינרגיה זו יכולת, ואפשר לאמן אותה. אז הצעתי לעמית ולזוהר לאמן את שריר השונות:

התחלנו בהגדרת המטרה של החברה ברגע זה (הבריאה החדשה). לשמחתי הם הצליחו להגיע להסכמה יחסית מהר. לאחר מכן, בקשתי מכל אחד מהם לחשוב על השני ולנסות לראות אותו לא במושגים של מה מרגיז אותי בו ,אלא במה הוא שונה ממני. לחשוב מה השונות הזו תורמת לי ולעסק. ואז בקשתי מהם לשתף ולהקשיב.  

תתפלאו כמה תרגילים כאלה הם רבי עוצמה. בעיקר אני מדגיש בהם עיקרון שלהקשיב לשונה ולכבד את השונות והשונה אין משמעותם להסכים עימו. אין פתרון אחת שמתאים לכולם. שוב, גם וגם. ניקח את היתרונות של הפתרון שלך ואת היתרונות של הפתרון שלי ונשלב ביניהם. דוגמה קונקרטית עליה סכמו זוהר ועמית – נעביר את המפעל הנרכש, אבל רק אחרי 3 שנים, בהן ממילא חלק מעובדיו יצאו לפנסיה והשאר יזכו באורח נשימה להתאים את עצמם למעבר.

עם כל ההיגיון, יש קושי (אגו ופחדים) להביא לתובנה הבסיסית שלא בהכרח הפתרון שלי יותר טוב משלך. היה לי לקוח, מנכ"ל, שלאחר הסבר ארוך מצידי אמר, בהומור האופייני לו, אני מסכים שיש שתי דרכים לפתרון הבעיה: הדרך שלי והדרך הלא נכונה. וכמו בכל בדיחה היה גרעין של אמת שכך הוא רואה את המציאות.

  • גבולות

דיברנו על שונות, ההיבט השני הוא גבולות שהם הביטוי של השונות בתוך החברה. לדוגמה שונות בתפקיד מייצרת גבולות בין תפקידים ובין יחידות ארגוניות. גבולות נועדו לשמור עלינו. ככל שאנו שונים ומאוימים אנו נוטים להקשיח את הגבולות.

קיימים 3 סוגים של גבולות על פי שפת הסינרגיה:

  • מטושטשים – חלק מהגדרת הגבול חסרה, או שאין הסכמה עליה. מכיוון שהמציאות היא דינמית גם כאשר נקפיד לייצר הגדרת עיסוקים, ואפילו שיש הסכמה לגביה של שותפי התפקיד, המציאות הדינמית מביאה לטשטוש, ובין תפקיד היו"ר למנכ"ל על אחת כמה וכמה. כמה גוונים של אפור יש בקו המבחין בין אסטרטגיה (יו"ר) לבין ניהול שוטף בסוגית מתן מענה לשינויים בהעסקת עובדים בעידן הקורונה. דוגמה זו מחדדת את הצורך בהבהרת הגבולות (תיאום) שוטפת בין מנכ"ל לבין יו"ר.
  • נוקשים – החקיקה לגבי תפקידי יו"ר ומנכ"ל מייצרת גבולות נוקשים (אסור לשנות אותם בניגוד לרוח החוק).
  • ברורים אבל גמישים – הסוג היחיד המאפשר סינרגיה אני יודע מה התפקיד שלי, אך אני מוכן לעשות גם את התפקיד שלך כשיש לכך סיבה מקצועית, כי אני מחובר למטרת הארגון ויודע. לדוגמה העיסוק בשיווק – החוק לא מגדיר מה תפקיד המנכ"ל והיו"ר בתחום יצירת קשרים אסטרטגיים, שיווק ויחסי ציבור. יש כאן מקום לפרשנות ולהשלמה בעשיה המבוססת על גבולות גמישים ביניהם (במקרה הטוב).

אז מה ניתן לעשות – להבהיר ולהגמיש את הגבולות. בעיקר על ידי תקשורת איכותית עליה נדבר בפסקה הבאה. ברמת יו"ר ומנכ"ל קריטי להוות דוגמה אישית. יחסי גומלין עכורים ביניהם "מדביקים" את ההנהלה ואת הדירקטוריון, ומהר מאוד נמצא את עצמנו ביחסי גומלין פוליטיים וקונפליקטואליים לכל גובה הארגון.

  • תקשורת

שפת הסינרגיה מתייחסת לשלושה דפוסים של תקשורת. כשרק תקשורת מאוד איכותית (אני קורא לה תקשורת מתיכה) מייצרת סינרגיה. ומאפשרת, קיום גבולות גמישים ואת קיום דפוס הסינרגיה אליו אתייחס בהמשך.

מספר כלים לשפר את התקשורת:

לשמור על תקשורת מכבדת, לא צינית, ועם כל אדם על פי המתאים לו (שונות).

להשתמש בכלים לתקשורת לא פורמלית. בדוגמה של זוהר ועמית, אחת מפריצות הדרך הושגה בסוף שבוע משותף עם בנות זוג. לצד פעילות פנאי וכייף עבדנו על שיפור הסינרגיה ביניהם.

אם נסכם את שלושת אבני היסוד של שפת הסינרגיה: כבוד לשונה ולשונות, גבולות ברורים וגמישים ותקשורת איכותית, מצמצמים קונפליקטים ומאפשרים את יצירת דפוס הסינרגיה.

כאן אנו עוברים להגדרה נוספת. סינרגיה – היא דפוס אחד (מתוך 7) של יחסי גומלין, המאפשר השגה אופטימלית של מטרות שהוגדרו במשותף.

שבעת דפוסי יחסי הגומלין

לאחר שהכרנו את אבני הבניה נציין כי סינרגיה ארגונית מתבססת על מודל שבעת דפוסי יחסי הגומלין  (F7 – 7 Forms of Interaction), מודל אשר מדגיש את קיומם של דפוסים החוזרים על עצמם בכל ארגון בין אם מדובר על תאגידים גדולים, חברות בינוניות, חברות הזנק, עסקים קטנים ועוד. בדרך הסינרגיה ניתן לצמצם דפוסים הרסניים ולחזק דפוסים מצמיחים ולייצר ארגונים שמחים ומצליחים.

7 הדפוסים של יחסי הגומלין מתוארים בתרשים להלן:

תרשים 1- " מודל F7 – שבעת הדפוסים של יחסי הגומלין" |  © (1996) ד"ר רמי בן ישי – כל הזכויות שמורות.

אפרט:

דפוסים איכותיים

תלות הדדית – תלות הדדית לצורך ביצוע העבודה ביחד. רוב יחסי הגומלין בין יו"ר למנכ"לים, מושתתים על דפוס זה, ורק באחוז נמוך מתפתחים שני הדפוסים הבאים.
השקה – קשר איכותי מאד, השלמת העבודה בשיתוף פעולה/עבודת צוות.
סינרגיה  – קשר איכותי מאד שיש בו משום יצירה חדשה והוא גם מאפשר יצירה כזו.

דפוסים ניטרליים

נתק  -תחומים שאין קשר בין בעלי התפקיד, למרות שצריך להיות.
הירארכי – מתן הוראות בכתב או בע"פ, ללא קבלת משוב (נהלי עבודה, פקודות, הנחיות וכד').

דפוסים הרסניים

טשטוש – חלוקת תפקידים לא ברורה. גורם למצב שדברים נופלים בין הכיסאות או כפילויות בתהליכי עבודה.
פלישה  –למרות שחלוקת התפקידים ברורה, יש פלישה (של אחד הצדדים) לתפקידו של האחר. 
טשטוש, לדוגמה ביחסי גומלין ביו מנכ"ל לבין יו"ר דירקטוריון, גורם לפלישה.  

מה שמעניין הוא, שאותם יחסי גומלין נתפסים אחרת על ידי הצדדים, ולשם כך בניתי שאלון שמזהה במהירות תפיסות הצדדים. הזיהוי מאפשר לאתר מוקדי יחסי גומלין בעיתיים ולסייע בהחלפת דפוסי הטשטוש והפלישה בדפוסי עבודה פוריים, שקריטיים לצמיחה ולהתנהלות העסקית הנכונה של החברה שלך.

נחזור לסיום לדוגמה ביחסי הגומלין בין זוהר לבין עמית. אולי לא תתפלאו לגלות, שכשמילאו את השאלון, עמית הצביע על אחוזי טשטוש גבוהים יחסית, הוא לא חווה כמעט פלישה, ואילו זוהר חווה דווקא פלישה ברמה גבוהה. חשוב לעמוד על שונות זו שכן הטיפול בשונות שונה מהטיפול בטשטוש.


*ד"ר רמי בן-ישי, מומחה בעל שם עולמי, לשיפור ממשקי עבודה ויחסי גומלין. ראש מרכז סינרגיה

צור קשר עם ד״ר רמי בן-ישי

דילוג לתוכן