הכל מתחיל בשינוי תפיסה

אשל שילוני*

"זמני משבר", כמה נכתב עליהם בחודשים האחרונים, מאז הכתה בנו הקורונה. נדמה שתחת כל עץ רענן צומח טיפ/פוסט חדש להתמודדות עם המשבר והתקופה.

לשמחתי- הניסיון לימד אותי לזהות, להסתגל ולעבוד מתוך המשבר החוצה. אך זה אינו מאמר בנושא משבר הקורונה, אלא בנושא משבר זהות של ארגון.

ישנם סוגי משברים רבים שארגון יכול לחוות. לעיתים ארגון נמצא במשבר גם כשאין משבר כלכלי – עולמי בחוץ ולעיתים הארגון אפילו אינו מודע למשבר שבו הוא נמצא.  רוב הארגונים עסוקים בשוטף, בטיפול בבעיות היומיום ובכיבוי השריפות העכשווי.  לא תמיד יש לארגון זמן, משאבים, כלים או אנשי מקצוע שיביטו ב"עיניים רעננות" ויתנו זווית הסתכלות חדשה שתיצור שינוי פורץ דרך.   

בתפקידי האחרון, זה בדיוק היה המקרה, עם כניסתי לתפקיד הבחנתי בכך שקיימת בארגון תפיסת זהות שגויה, מה שיצר משבר זהות. מטה הארגון של רשת דיור מוגן, עוסק במירב זמנו ומשאביו במתן מענה לניהול הנכסים והנדל"ן שברשותו (אלפי דירות בפריסה ארצית רחבה). הטיפול  נעשה מכוח האינרציה  ללא מיקוד או מטרה ויעדים.

למעשה, רוב עבודת הארגון סבבה סביב עסקאות נדל"ן ובכלל זה הפן המשפטי, הפן השיווקי-מכירתי וכמובן כל הלוגיסטיקה התומכת- שיפוץ והשבחת הנדל"ן, קידום בנייה ומימוש זכויות בנייה, בניית בריכה טיפולית, קידום תבע"ות והרשימה עוד ארוכה וסובבת כולה סביב הנדל"ן- וכל זאת ללא פונקציה נדל"נית אחת בכירה שתרכז זאת.

לאחר כחודש בתפקיד, כשהצגתי למנכ"ל את תוכנית העבודה שלי לשנה הקרובה, עיקרה היה שינוי הגישה והחשיבה של מטה הארגון כלפי עצמו, והצבת מטרות ויעדים ברורים ומתאימים לשנה הקרובה.

כדוגמא לכך, מתוך תוכנית העבודה השנתית, הנושא הראשון בו טיפלתי היה נושא עלויות הבינוי ברשת, נושא שלפי הניתוח שלי היה נקודת התורפה הגדולה ביותר שלנו, עם הוצאה שנתית של  כ- 40 מיליון ₪ תחת סעיף זה בלבד. הבעיה העיקרית הייתה טמונה בכך שלא הייתה אחידות ובכל בית התנהלו מול קבלן שיפוצים אחר ותחת הסכמים שבלשון המעטה לא שיקפו את המחירים שניתן היה להשיג תוך שימוש ביתרון הגודל של הרשת.

לנגד עיניי ראיתי שעל ידי שפה משותפת ברורה ואחידה אוכל להגיע, ובאופן מהר יחסית, לתוצאות כלכליות משמעותיות ולשיפור השירות והנראות ברשת.

על כן, המשימה העיקרית היתה הטמעת שינוי התפישה-  "אנחנו לא רק רשת דיור מוגן, אנחנו גם, ובעיקר, רשת ניהול נדל"ן מהגדולות והמורכבות בארץ" לשמחתי שינוי הגישה התקבל בהנהלה ובארגון כולו וניתנה לי יד כמעט חופשית לערוך את השינויים הנחוצים ברוב התחומים ולרכז תחתיי את נושא הנדל"ן ברשת.

הפתרון והדרך:  

הדרך בה ניגשתי לפתור בעיה זאת היה בשני מישורים: המישור הניהולי ברמת המאקרו שכלל ריכוז כל עבודות הבינוי תחת גורם אחד, במקרה זה – אני,  והמישור הניהולי ברמת המיקרו שכלל התוויות נהלי עבודה מסודרים לפי הפירוט:

  1. קבלת אישורים ותקציב מסודר לכל שיפוץ דירה שנעשה וזאת לפני שזה מתחיל. לפי ראשי פרקים מוגדרים מראש בעבודות הבינוי ותקצובם מראש במחירים הגיוניים בעיניי.
  2. סגירת הסכמים עם מספר קבלנים שיעבדו בכל הארץ במחירים קבועים מראש.
  3. הבטחת מענה מהיר וזמין למוסדות- על מנת שהשירות ולוחות הזמנים יתקצרו או לכל הפחות לא יתארכו.
  4. יצירת אחידות באיכות העבודה והגמרים, וכפועל יוצא גם בהוצ' ויכולת השליטה בהם.

אחד היתרונות הבולטים שכיוונתי אליהם במהלך זה היה ביכולת שלנו לתמחר בצורה מדויקת ונכונה את הדירות השונות על פי טיבן ובכך להבטיח ROI חיובי בכל דירה ודירה.

התוצאה – הקמת חברה קבלנית בתחום הבניה והנדל"ן

תוך כחודש יצרתי בתוך הארגון מיני חברה קבלנית לעבודות שיפוצים, וכן לטיפול בפרויקטים גדולים יותר כמו הקמת בריכה טיפולית – פרוייקט שהיה תקוע מזה שנים, או קידום היתרי בנייה מול העיריות השונות. בנוסף, מהלך זה גרם לכך שכל הנושאים המשפטיים בהקשר הנדל"ן- גישורים, חידוש הסכמי חכירה, עררים על דמי היוון, וכו' התרכזו תחתיי. וכשכל הידע הנדל"ני היה מרוכז תחת קורת גג אחת התוצאות לא איחרו לבוא. בתוך רבעון נוצר חיסכון של כ30% בעלויות הבינוי ובהמשך השנה הגיע אף ל50% -זאת נוסף לחיסכון בשיפוצים שכלל לא היה צורך בהם ונעשו בעבר רק משום ש"כך נהוג", וגם התוצאות שאיחרו קצת לבוא- באו בגדול- לפני שבועיים התבשרתי כי מהלך שיזמתי לערער על דמי היוון גבוהים במיוחד שהטילה עלינו רמ"י צלח לאחר כשנה וחצי של מאבק משפטי, ובהתאם נוצר חיסכון של 15 מיליון ₪.

ההמלצה שלי:

אסיים בהמלצה קטנה שהיוותה עבורי קו מנחה לעבודה ולבחינה הביקורתית של תהליכים וכיצד ניתן לייעל אותם והיא שהובילה אותי לכל מה שנכתב לעיל- על לוח המשימות שבמשרדי תמיד הופיעו שלוש אותיות בצידו השמאלי העליון, קצת כמו ה"בס"ד" שלי לעבודה – האותיות הינן OPM – Other Pepole's Money- ומייצגות עבורי את זה שהכסף אותו אני מנהל ואיתו אני עובד אינו שלי, ועל כן עליי לנהוג בו משנה זהירות -וכל הזמן להיות ער וערני כיצד ניתן לחסוך עוד ולהפיק יותר מעצמי ומתהליכים עבור הארגון ומקבלי השירות ממנו.

*אשל שילוני. סמנכ"ל פיתוח עסקי, שיווק ומכירות.

צרו קשר עם אשל

דילוג לתוכן